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PROGRAMME DE RENFORCEMENT DES CAPACITES DE LA SOCIETE CIVILE DU MALI

Rapport provisoire d’analyse

vendredi 27 novembre 2009, par alphonse

ETUDE PREPARATOIRE AU PROGRAMME DE RENFORCEMENT DES CAPACITES DE LA SOCIETE CIVILE DU MALI TYPE FONDS COMMUN

ETUDE PREPARATOIRE AU PROGRAMME DE RENFORCEMENT DES CAPACITES DE LA SOCIETE CIVILE DU MALI

TYPE FONDS COMMUN

Rapport provisoire d’analyse Version révisée

Septembre 2009

ETUDE PREPARATOIRE AU PROGRAMME DE RENFORCEMENT DES CAPACITES DE LA SOCIETE CIVILE DU MALI TYPE FONDS COMMUN

Rapport provisoire d’analyse Version révisée

Septembre 2009

Préparé par : Sayon Kone, GEFRAD Lotte Klinte, NIRAS Tine Breinholt, NIRAS, coordonatrice de l’équipe

Abréviations 1 1. INTRODUCTION 3 2. CADRE DE L’ETUDE 4 2.1 Contexte spécifique 4 2.2 Rappel du cadre général de l’initiative 6 2.3 Objectifs de l’étude 6 2.4 Résultats attendus de l’étude 7 2.5 Méthodologie et déroulement de l’étude 7 3. CONCEPTUALISATION ET LIMITES DE L’ETUDE 9 3.1 Définition des concepts clés 9 3.1.1 Société civile 9 3.1.2 Typologie des OSC 10 3.1.3 Domaines d’intervention du Fonds Commun 11 3.2 Limites de l’étude 13 4. RESULTATS DE L’ETUDE 14 4.1 Intérêt de l’administration publique et des PTF envers un fonds commun 14 4.2 Situation institutionnelle des OSC et appuis passés et présents aux OSC du Mali dans les axes de renforcement 15 4.2.1 Dynamique de la société civile malienne 15 4.2.2 Appuis du Gouvernement et des PTF à la dynamique de la société civile malienne 18 4.2.3 Des acquis appréciables 21 4.2.4 Des défis à relever 22 4.4 Présentation des modèles et mécanismes des fonds communs étudiés 28 4.5 Analyse comparative des éléments à prendre en compte 48 4.5.1 Types d’appuis 48 4.5.2 Critères d’accès (éligibilité et sélection) 49 4.5.3 Procédures d’appel à propositions 50 4.5.4 Ancrage institutionnel et statut juridique des Fonds 52 4.5.5 Les organes de décision globale 54 4.5.6 Les organes de sélection 55 4.5.7 Les organes de gestion 56 4.7 Mécanismes de coordination des appuis des PTF et du Gouvernement 78 5. DEFINITION DU PROGRAMME DE FONDS COMMUNS 79 6. MESURES D’ACCOMPAGNEMENT / RECOMMANDATIONS/CONCLUSION 80

ANNEXES ANNEXE 1 : TERMES DE REFERENCE DES MANDATS DE LA COMMISSION MIXTE I. CONTEXTE 81 R.2.2.2 85 ANNEXE 2 : ETUDE SUR LE PROGRAMME DE RENFORCEMENT DES CAPACITES DE LA SOCIETE CIVILE DU MALI, TYPE FONDS COMMUN 91 ANNEXE 3 : CALENDRIER DE REALISATION DE L’ETUDE 101 ANNEXE 4 : CRITERES D’ELIGIBILITE DES OSC MIS EN PLACE PAR LES DIFFERENTS FONDS ETUDIES 103 ANNEXE 5 : CRITERES PROVISOIRES D’ELIGIBILITE DES OSC ET DE LEURS ACTIONS A L’APPUI DU FONDS COMMUN MALI 106 ANNEXE 6 : PROPOSITION DE PROCEDURES A METTRE EN PLACE POUR LE TRAITEMENT DE DEMANDES DES OSC ENVERS LE FONDS COMMUN MALI 109 ANNEXE 7 : SYNTHESE DES PROPOSITIONS DONNEES PAR LES ATELIERS REGIONAUX CONCERNANT LE DISPOSITIF INSTITUTIONNEL DE GESTION DU FONDS COMMUN, MALI 112

ABREVIATIONS

ARIANE Programme d’Appui et de Renforcement des Initiatives des Acteurs Non Etatiques ASACO Association de Santé Communautaire ASDAP CAD Mali Coalition des Alternatives Africaines Dettes et Développement CARE UK ONG anglaise CDI Commission de Développement Institutionnel CE Commission Européenne CERCAP Centre d’Etudes et de Renforcement des Capacités d’Analyse et de Plaidoyer CGS Ghana Research and Advocacy Programme, Ghana CNPANE Comité National de Pilotage des Acteurs Non Etatiques CNSC Conseil National de la Société Civile CSCOM Centre de Santé Communautaire CSGF Civil Society Governance Fund, Ghana CTNS Comité Technique National de Sélection CTRP Comités Techniques Régionaux de Présélection DED Deutche Entwicklungsdienst DFID Coopération au développement du Royaume Uni FCS Foundation for Civil Society, Tanzania FCG Fonds Commun Genre, Burkina Faso FECONG Fédération des Collectifs d’ONG du Mali FED Fonds Européen de Développement FONGEM Fédération des ONG Européennes au Mali GdM Gouvernement au Mali G-RAP Ghana Research and Advocay Programme GT/SC-PD Groupe Thématique Société Civile et Processus Démocratiques IBIS ONG danoise IDF Independent Development Fund, Ouganda ICCO ONG néerlandaise IEC Information-Education-Communication MAECI Ministère des Affaires Etrangères et de la Coopération Internationale MATCL Ministère de l’Administration Territoriale et des Collectivités Locales NOVIB ONG néerlandaise OCR Organismes Correspondantes Régionaux OGM Organismes Génétiquement Modifiés ONG Organisation Non Gouvernementale OSC Organisations de la Société Civile PATGMA Programme d’Appui Thématique à la Gouvernance au Mali PNUD Programme des Nations Unies pour le Développement PPTE Pays Pauvres Très Endettés PRSC Programme de Renforcement de la Culture Démocratique des Organisations de la Société au Mali PTF Partenaires Techniques et Financiers RAVI Rights and Voice Initiative, Ghana RC Renforcement de Capacités SNV Service National de Volontaires (Pays Bas) TDR Termes de Référence UAIC Unité de Gestion des activités d’accompagnement des initiatives à la base et d’information et communication, ARIANE UEMOA Union Economique et Monétaire Ouest Africaine UNFPA United Nations Fund for Population and … URC Unité de Gestion des activités de Renforcement des Capacités USAID Coopération au développement des Etats Unies ZGFCS Governance Foundation for Civil Society, Zambia 1. INTRODUCTION Les organisations de la société civile (OSC) ont un rôle important comme interlocuteurs du Gouvernement dans le cadre de la conception, la mise en œuvre et le suivi des politiques et plans de développement. Le Gouvernement au Mali (GdM) exprime ainsi sa préoccupation d’avoir au sein de la société civile des interlocuteurs légitimes comme représentants de groupes bien définis de la société civile. Les Partenaires Techniques et Financiers (PTF) partagent cette préoccupation. En plus, ils cherchent à trouver des formes d’appui à la société civile, qui en même temps répondent au besoin des OSC et qui reposent sur une administration relativement simple de la part des PTF. Les OSC pour leur part expriment un fort besoin de pouvoir assurer une certaine stabilité financière et organisationnelle pour pouvoir mener leurs programmes d’activités en continuité sans ni devoir mettre des efforts importantes à la recherche continuelle de financement des activités et des opérations, ni devenir dépendantes de quelques PTF avec lesquelles des relations de proximité se sont développées. Ce sont ces préoccupations, qui ont amené les trois parties GdM, PTF et OSC à se réunir pour explorer les possibilités de mise en place d’un Fonds Commun. Depuis une dizaine d’années, les préoccupations similaires ont été évoquées partout sur le continent africain par les différents groupes d’acteurs, Gouvernement/PTF/OSC et des Fonds d’appui aux organisations de la société civile ont été mis en place en collaboration entre plusieurs PTF et en concertation étroite avec les Gouvernements et OSC. Ces expériences pourront servir de sources d’inspiration pour les mécanismes à mettre en place au Mali.

2. CADRE DE L’ETUDE 2.1 Contexte spécifique Au Mali, pays de vieille tradition en matière d’organisation sociale, il existe une pratique assez ancienne de la participation des acteurs sociaux à la gestion des affaires publiques au niveau communautaire. En effet, l’organisation de la société confère à différentes composantes (organisations de jeunes, organisations des femmes, organisations des chasseurs, classes d’âges, etc.) des rôles et responsabilités respectifs et complémentaires permettant une gestion participative de toutes les grandes questions concernant la vie de la communauté. L’évolution historique du pays a contribué au fil des années à une transformation progressive de ces pratiques pour s’adapter aux mutations diverses. Ce processus a pris un élan particulier avec l’avènement en 1991 de la démocratie à travers le pluralisme politique. Depuis cette date, le Mali s’est engagé dans une profonde reforme de son système de gouvernance. Ceci a consisté à l’adoption de nouvelles politiques de développement ancrées sur la décentralisation et visant à asseoir les bases d’un développement durable et équitable. En outre, de nombreuses options stratégiques ont été initiées et mises en œuvre notamment le désengagement de l’Etat du secteur productif et l’adoption de politiques sectorielles de développement. Un cadre stratégique de croissance et de réduction de la pauvreté (CSCRP) a été élaboré qui sert de cadre unique de référence en matière de politique de développement. Fondamentalement, il s’agit de promouvoir plus de démocratie à travers une participation véritable de tous les acteurs au processus de développement permettant aux citoyens d’aspirer à plus de bien-être social et économique, à plus de sécurité et de justice. L’Etat, dans ses fonctions d’orientation, de régulation et d’incitation doit alors davantage prendre en compte les positions des autres acteurs dont la société civile dans la définition et la mise en œuvre des grandes orientations de développement.

Ces choix, traduction d’une volonté politique bien appréciée, ont été fortement soutenus pas les partenaires au développement à travers des appuis techniques et financiers ciblant différents domaines. Malgré ces avancés fort remarquables qui font de la démocratie malienne une référence en Afrique, de nombreux problèmes de gouvernance persistent. En effet, le développement du dialogue social et la participation, la déconcentration et la décentralisation de la gestion des ressources publiques, l’articulation entre les programmes nationaux et les priorités locales, le renforcement de la transparence et la lutte contre la corruption et le renforcement des capacités institutionnelles et financières des administrations publiques apparaissent comme de véritables défis et enjeux à relever. De même, les prestations de services essentiels à la population, ainsi que le rendement global des services publics demeurent peu satisfaisants. On note des déficiences majeures dans les domaines de la planification et la mise en œuvre du développement, la gestion des deniers publics, les relations entre l’Etat, les Collectivités décentralisées et le citoyen. Les institutions et administrations d’Etat ainsi que celles des collectivités territoriales ne remplissent pas avec efficacité toutes les fonctions qu’elles doivent accomplir en matière de développement et conformément aux attentes des citoyens. Les processus destinés à mieux connaître les besoins et les attentes des usagers, à mieux les informer et à agir avec plus de transparence, voire à organiser une phase de débat public en amont des grandes décisions, sont très peu développés. La participation des usagers à l’orientation et à l’évaluation des politiques publiques apparaît aujourd’hui être une condition essentielle pour la modernisation et la crédibilisation de l’action publique. Dans cette perspective, une relecture des rôles et responsabilités des acteurs s’impose comme une condition essentielle à leur participation véritable au processus de développement du pays. En effet, différentes composantes de la société civile, jusqu’ici considérées comme simples bénéficiaires des actions et initiatives de développement, devront être plus présentes et davantage responsabilisés en tant qu’acteurs de développement. En cette qualité, il est attendu de la société civile malienne des contributions en termes de positions et d’actions qui s’inscrivent davantage dans l’orientation et la mise en œuvre efficace et efficiente des politiques de développement du pays. Face à ces nouvelles responsabilités, il importe pour la société civile d’acquérir les capacités requises lui permettant de les assumer pleinement. C’est dans ce contexte que s’inscrit la présente étude visant à définir un vaste programme de renforcement des capacités de la société civile malienne.

2.2 Rappel du cadre général de l’initiative Au Mali, les OSC ont bénéficié de plusieurs initiatives de renforcement de capacités. Cependant, la faible harmonisation et l’insuffisante coordination de ces initiatives en ont constitué des facteurs limitants des impacts attendus. Tirant des leçons de ces expériences, les OSC maliennes ont alors proposé aux PTF et au Gouvernement la mise en place d’un Programme national de renforcement de capacités dont les ressources seront constituées sur la base d’un fonds commun. Il s’agit de promouvoir un processus durable de renforcement des capacités de la société civile. Ce processus, dans une phase expérimentale, va se construire sur la base d’un système de financement intégré impliquant plusieurs partenaires techniques et financiers et des mécanismes concertés de gestion répondant aux exigences des uns et des autres. Au Mali, cette approche d’appui à la société civile constitue une grande innovation. La société civile malienne attend d’un tel processus qu’il puisse se consolider progressivement pour revêtir un caractère de financement institutionnalisé. Divers systèmes de coopération bilatérale et multilatérale ainsi que le Gouvernement malien ont manifesté leurs intérêts pour un tel processus. Au nombre de ces potentiels contributeurs directs au Fonds Commun, on peut citer entre autres les Pays Bas, la Suisse, le Danemark, le Canada, l’Union Européenne et le PNUD. D’autres coopérations viendront rallonger cette liste au fur et à mesure du processus ou interviendront dans une approche de complémentarité et de synergie d’action. Ledit programme est ouvert essentiellement aux domaines et politiques de développement à travers des appuis spécifiques de renforcement des i) capacités de dialogue politique ; ii) capacités d’analyse de politiques de développement ; iii) capacités d’études et iv) capacités de plaidoyer et de contrôle citoyen. Il est important d’insister ici sur le caractère innovant de ce processus tant en lien avec les domaines d’appui du Fonds qu’en lien avec la démarche participative de conception qui en fait une grande différence avec tous les programmes du genre qui lui ont précédé. En effet, la démarche d’élaboration du Programme, basée sur une implication égalitaire du Gouvernement, des PTF et des OSC dans a consisté la création d’une Commission mixte composée de représentants de ces différentes catégories d’acteurs pour piloter ensemble le processus de préparation. Ladite Commission, dans l’accomplissement de son mandat, est appuyée en cela par une équipe de Consultants et de Consultantes recrutée à cet effet. 2.3 Objectifs de l’étude Selon les termes de référence (cf annexe n°1), l’objectif général de l’étude est de proposer à la Commission Mixte un document de programme de renforcement de capacités des OSC type fonds commun. La mission assignée aux consultants comporte alors les objectifs spécifiques suivants : • faire un état des lieux et analyser les forces et faiblesses des OSC dans les axes de renforcement du programme ; • analyser les mécanismes et expériences de gestion de fonds communs existants et proposer au plus trois scénarios de modèles/mécanismes de gestion du futur fonds commun ; et • proposer un mécanisme de coordination des appuis de façon à assurer la complémentarité entre les différentes formes (directe et indirecte) d’appuis au fonds commun.

2.4 Résultats attendus de l’étude Au regard des objectifs poursuivis, il est attendu de l’étude les principaux résultats suivants : • un état des lieux des appuis passés et présents aux OSC du Mali dans les axes de renforcement est établi ; • les forces et faiblesses des OSC maliennes dans les axes de renforcement sont connues ; • les modèles/mécanismes et expériences de gestion de fonds communs déjà existants au Mali, au Ghana, au Burkina Faso, en Tanzanie, en Ouganda et en Zambie sont analysés ; • trois scénarios de modèles de gestion de fonds commun sont proposés à la commission mixte avec analyse succincte des avantages et inconvénients de chacun ; • après discussions, un scénario de modèle de gestion est retenu par la commission mixte et approfondi et détaillé dans le rapport final de l’étude ; • des options de critères d’accès au fonds commun sont proposées ; • un mécanisme de coordination des appuis des PTF et du Gouvernement au renforcement des capacités des OSC est proposé ; et • un mécanisme de complémentarité entre les formes d’appuis (directe et indirecte) au fonds commun est proposé.

2.5 Méthodologie et déroulement de l’étude L’étude a été menée selon une démarche très participative (cf. Document de méthodologie de l’étude en annexe 2). En effet, une forte implication à toutes les étapes du processus de toutes les parties prenantes a été requise pour refléter et traduire dans la réalité la volonté de partenariat entre Etat, PTF et OSC. La démarche a ainsi permis de prendre en compte les besoins et priorités de ces différentes composantes en rapport avec les dispositifs organisationnels et opérationnels du Fonds. Ainsi, dans le cadre de la collecte de données, différentes techniques et outils ont été utilisées notamment l’étude documentaire sur des expériences du Mali et d’autres pays africains, l’organisation d’entretiens avec les parties prenantes (PTF, Gouvernement et OSC) et la tenue des ateliers régionaux nationaux de concertation avec les OSC. Plusieurs programmes de renforcement des capacités des OSC ont ainsi été analysés à travers la documentation disponible et dans le cadre des ateliers régionaux. Un atelier régional a eu lieu dans chacune des huit régions administratives du pays et dans le District de Bamako. Les participants à chacun de ces ateliers étaient au nombre d’une trentaine de délégués représentant les différentes composantes de la société civile en termes de catégories, de types et de niveaux. Ces ateliers ont permis aux participants de développer une compréhension commune des domaines d’intervention du Programme et aussi d’échanger sur les actions menées par les OSC dans ces domaines. En outre, les participants ont mené des réflexions sur les forces et faiblesses des OSC maliennes dans les domaines d’appui du Fonds, les critères et procédures de gestion applicables pour assurer un meilleur accès des OSC aux ressources de façon pertinente et rigoureuse et le dispositif organisationnel de mise en oeuvre du programme. Sur la base de l’état des lieux et des analyses subséquentes, trois scénarios de modèles de gestion de fonds sont élaborés et proposés à l’examen de la Commission Mixte afin de trouver un modèle qui soit acceptable et adapté au contexte du Mali. 3. CONCEPTUALISATION ET LIMITES DE L’ETUDE 3.1 Définition des concepts clés 3.1.1 Société civile Le terme de société civile est employé pour parler globalement de personnes et groupes de personnes organisés, indépendamment de l’Etat. Sous cette appellation, on regroupe des mouvements, organisations, associations qui agissent en dehors de l’Etat et des pouvoirs constitués, pour faire prendre en compte leurs valeurs ou leurs intérêts par les décideurs politiques et économiques. Les ONG, les syndicats, les associations d’usagers, les groupements paysans, les associations culturelles et confessionnelles entre autres, font partie de la société civile. Ainsi, la notion de société civile est assez floue, car elle regroupe sous une seule appellation des organisations dont les caractéristiques sont très variées et les intérêts parfois contradictoires. De plus, l’idée d’indépendance vis-à-vis de l’Etat, qui constitue son fondement, est très relative, ne serait-ce que si l’on prend en compte les subventions publiques dont bénéficient certains de ces organismes. Avec la mondialisation et les débats autour de la gouvernance mondiale, on parle de plus en plus de société civile nationale, régionale voire internationale selon les échelles d’intervention dans le processus de développement. Malgré ce flou conceptuel, la notion de société civile est très utilisée dans le champ de la solidarité internationale et du développement durable lorsque l’on veut décrire des phénomènes de contre-pouvoir, par exemple : • lorsque les groupes de citoyens peuvent donner un avis sur des décisions qui les concernent de près. Associer la société civile aux décisions, la consulter, fait partie des conditions de la démocratie participative ; • dans le cas d’une expertise complémentaire recherchée auprès d’acteurs non gouvernementaux ou à but non lucratif qui agissent par exemple selon des statuts consultatifs ou décisionnels auprès de Commissions ou Cadres de concertation mis en place à cet effet ; • dans le cas d’une mobilisation large d’acteurs différents pour une même cause dans le but d’infléchir sur des décisions politiques majeures dans l’intérêt des populations. Du ‘’Rapport général de l’atelier de validation de la synthèse des rencontres sur les rôles et responsabilités de la société civile dans un contexte démocratique au Mali tenu du 09 au 10 Octobre 2001 au palais des congrès à Bamako (p.9), il ressort que : "la société civile est l’ensemble des institutions (associations, organisations, syndicales, etc.) à but non lucratif, librement constituées, indépendantes du politique et de l’administration publique, et dont le but n’est pas la conquête ou l’exercice du pouvoir public". 3.1.2 Typologie des OSC Au Mali, quatre niveaux d’organisation de la société civile ont été définis au terme du processus de la Vision partagée. Le premier niveau est composé par les organisations de base - coopératives ; organisations socio-économiques ; syndicats de paysans ; associations féminines, de jeunes, culturelles, sportives ; groupements d’intérêt commun, etc, constituées en milieu rural et urbain, sous l’initiative d’un groupe de personnes qui s’associent pour proposer des solutions conjointes à des problèmes du contexte local immédiat, défendre leurs droits ou améliorer leurs conditions de vie et d’accès aux services publics (santé, éducation, etc.). Ces organisations, d’une dimension géographique et thématique limitées, sont souvent peu formalisées, et s’autofinancent grâce aux contributions de leurs membres. Elles jouent des rôles extrêmement importants à l’échelle locale. Le deuxième niveau est composé par les acteurs formellement constitués et avec un niveau avancé de structuration, orientés à la responsabilité sociale, qui travaillent au bénéfice de la population et des organisations du premier niveau, qu’ils accompagnent. Il s’agit des ONG de développement, des organisations à but non lucratif d’accompagnement de dynamiques de développement, des associations des droits de l’homme, des organisations syndicales, des entités religieuses, etc. Bien évidemment cette catégorie contient des entités très différentes quant à leur taille et enracinement dans le territoire. En effet on peut y trouver des ONG de développement agissant au niveau local et une grande organisation nationale comme dans le cas d’une organisation syndicale. Mais au-delà des dimensions ou de l’expansion aux différents niveaux national, régional ou provincial, et local, ce sont les mêmes principes qui les animent et souvent le même type de fonctionnement, comme par exemple le fait que ces organisations dans leur grande majorité perçoivent des financements externes.

Le troisième niveau est composé par les organisations faîtières – fondamentalement coordinations, fédérations et réseaux - constituées par un collectif d’organisations qui décident de s’associer et de collaborer selon une logique thématique et/ou géographique. L’organisation fruit de cette collaboration est souvent conçue comme un espace d’échanges, de communication et de concertation entre les organisations membres, ainsi qu’un outil pour la prestation de services aux organisations membres dans des domaines comme le renforcement de capacités, la projection à l’extérieur, la défense des intérêts du collectif, etc. Le quatrième niveau est constitué par les plates-formes : conçues comme des véritables espaces de concertation, les plates-formes constituent des organisations faîtières (c’est- à - dire composées souvent de réseaux, coordinations, etc.) qui se caractérisent par leur degré de souplesse et de perméabilité (la structuration est pratiquement inexistante ; souvent il n’existe pas une formalisation de la relation entre les membres). Elles sont créées pour "faire front commun" face à une problématique externe commune ; face aux pouvoirs publics, etc. 3.1.3 Domaines d’intervention du Fonds Commun • Dialogue politique Le dialogue politique est le domaine de la participation à la réflexion sur les problématiques et les grandes orientations de développement aux différentes échelles de gouvernance du pays (locale, régionale, nationale et internationale). • Analyse des politiques de développement L’analyse des politiques de développement est un vaste champ qui va de la conception des politiques au suivi de leurs impacts en passant par la mise en œuvre et le suivi évaluation des actions. Elle concerne alors les projets, programmes, plans et politiques définis et mis en œuvre à différents niveaux (base, local, régional, national, sous-régional et international) visant à assurer le développement. • Etudes Les études constituent les domaines de production et d’acquisition de connaissances par et pour les OSC afin de disposer d’argumentaires pertinents pour mieux contribuer au dialogue politique, à l’analyse des politiques de développement et au plaidoyer/contrôle citoyen de l’action publique.

• Plaidoyer et contrôle citoyen Le plaidoyer/contrôle citoyen couvre toutes les initiatives visant à influencer les politiques de développement et à en apprécier les résultats en terme de pertinence, d’efficacité, d’efficience et de durabilité. Il s’agit en particulier de veiller à la qualité des services rendus aux citoyens par l’Administration centrale et les Collectivités décentralisées dans le cadre du processus de développement. Cette clarification conceptuelle qui ne prétend pas à l’exhaustivité est complétée par une identification des types d’appui possibles dans chaque domaine d’appui du Fonds. Au regard des résultats de cette analyse (cf cartographie des domaines d’appui du Fonds) il ressort des articulations entre les différentes composantes du Programme. En effet, on observe une logique verticale à travers des activités spécifiques à chaque domaine mais aussi une logique horizontale ou verticale à travers des activités à caractère commun. Ces activités qui portent entre autres sur la vie associative, l’information, la gouvernance organisationnelle, la mise en réseaux constituent des portes d’entrée à chacun des domaines en d’autres termes ces activités sont absolument nécessaires au succès de tout autre appui relatif aux domaines. Elles constituent le cœur du Programme et composent le volet appui institutionnel aux OSC.

3.2 Limites de l’étude La démarche participative adoptée pour réaliser l’étude implique la mise en cohérence d’une diversité de points de vues souvent divergents. Aussi, la collecte des données a nécessité de trianguler entre plusieurs sources d’information afin de procéder à des analyses transversales, complémentaires ou contradictoires. En effet, dans le cadre des concertations régionales, des débats francs et intenses menés par les participants n’ont pas souvent permis de parvenir à des consensus. Le présent rapport présente alors de façon plus analysée les résultats des données collectées à partir de différentes sources. La grande diversité et l’hétérogénéité tant des OSC que des PTF qui sont perçues à juste titre comme une richesse concernant ces deux constituantes du dispositif institutionnel, ne sont pas toujours de nature à faciliter les cadres de convergence et de mise en cohérence des intérêts, besoins et priorités. Il faut alors faire des choix qui ne correspondent pas forcément à toutes les sensibilités concernées. La démarche méthodologique adoptée a fait que les consultants ont travaillé le plus souvent à distance les uns des autres. Les échanges et analyses conjoints des différentes questions abordées n’ont été possibles que pendant les courts séjours des consultantes internationales au Mali. Une telle approche de travail peut être source d’insuffisance dans le travail en équipe et dans le partage des résultats spécifiques issus des activités respectives des uns et des autres. Les communications téléphoniques ou par messagerie électronique ne permettent pas de corriger totalement cette insuffisance d’interaction entre les membres d’une équipe. Concernant la restitution et le partage des résultats de l’étude au niveau des différentes composantes qui sont parties prenantes au processus, l’insuffisance de temps et/ou de ressources financières pourrait engendrer quelques faiblesses dans la participation des acteurs. En effet, la Commission Mixte ne disposant d’aucune ressource propre pour son fonctionnement, n’a aucune influence concrète sur cette étape qui semble pourtant crucial pour l’appropriation des propositions et l’orientation des choix relatifs au modèle à développer. 4. RESULTATS DE L’ETUDE 4.1 Intérêt de l’administration publique et des PTF envers un fonds commun Tout au long de la présente mission, les différents partenaires ont manifesté leurs intérêts et engagements pour la mise en place d’un Fonds Commun d’appui à la société civile. Ainsi, la Commission de Développement Institutionnel (CDI) a exprimé son adhésion totale aux objectifs poursuivis à travers la mise en place du Fonds Commun. Ces objectifs convergent avec ceux du PDI dont les reformes proposées nécessitent le renforcement des capacités des OSC en tant qu’interlocuteurs pour le Gouvernement et l’administration publique. En effet, les OSC doivent mieux jouer leurs rôles dans le contrôle citoyen de la qualité des services fournis aux populations. Toutefois, en ce qui concerne le pilotage ou la domiciliation du Fonds, la CDI ne se considère pas comme le cadre le mieux approprié car l’exercice d’une telle fonction pourrait facilement affecter négativement ses relations de dialogue avec les OSC. La CDI trouve son rôle plus pertinent dans le cadre de l’appui conseil et l’accompagnement technique des OSC en vue de leur meilleure participation à la mise en œuvre du PDI. Aucune contribution directe du Gouvernement au Fonds n’est encore identifiée mais à travers les ressources prévues dans le PDI, il existe des possibilités d’appui à la société civile. De nombreux Partenaires Techniques et Financiers ont réitéré leurs engagements à contribuer au Fonds Commun. A ce titre les principales annonces d’engagements fermes de contribution au Fonds enregistrées sont les suivantes : le Canada ($10 mill. sur 4-5 ans), le Danemark (€1,3 mill. sur 4-5 ans) et la Suisse (€500.000 par an). En outre, la Délégation de la Commission Européenne exprime son vif intérêt à participer dans le cadre du 10ième FED (sous réserve de confirmation par Bruxelles) si le montage institutionnel du Fonds le permet. Cette contribution sera d’environ €7 mill. sur 5 ans. De même, les Pays Bas envisagent de contribuer pour environ €200.000 ou plus par an si les objectifs du Fonds correspondent à leurs priorités de développement. En fonction de l’identification finale des objectifs du Fonds, la Suède considérera sérieusement sa participation au Fonds (à partir de 2011). Eventuellement, le PNUD pourra apporter une contribution directe ou indirecte, au cas où des responsabilités lui seront confiées dans la gestion du Fonds. D’autres PTF ont simplement exprimé leurs intérêts par rapport à la mise en place d’un tel Fonds sans pour le moment donner d’engagements formels à y participer. Ainsi, une contribution éventuelle de la France dépendra des résultats de débats en cours dans le Forum Multi acteurs sur la Gouvernance au Mali qui vise à analyser et à faire des propositions concernant les enjeux de développement dans un nombre de domaines sectoriels. L’USAID, déjà engagé dans un programme d’appui à la société civile en démarrage est également intéressé par un tel dispositif d’appui et envisage de coordonner ses approches d’appui et de chercher une complémentarité dans les appuis accordés. Le FONGEM a également exprimé un intérêt à participer à la mobilisation des ressources pour le Fonds Commun et à la mise en œuvre du Programme de renforcement des capacités des OSC maliennes. En effet, les membres du FONGEM entendent intervenir dans le Programme à travers un processus de transfert de compétences et d’appui conseil aux OSC maliennes dans le cadre des partenariats existants. Ils attendent également jouer un rôle important de mobilisation de ressources à travers l’intermédiation avec d’autres PTF présents dans leur environnement institutionnel. En leur qualité de composante de la société civile, les membres du FONGEM ont un intérêt à participer au suivi du Fonds. Ils attendent à ce que le Fonds ne soit pas constitué à partir d’une réallocation de ressources par les PTF au détriment d’autres initiatives en cours mais que ce soit des contributions spéciales consenties dans un objectif de durabilité.

En application des principes d’ouverture, de participation et d’inclusivité qui caractérisent le Fonds Commun, d’autres PTF pourront se joindre au processus de façon progressive. 4.2 Situation institutionnelle des OSC et appuis passés et présents aux OSC du Mali dans les axes de renforcement 4.2.1 Dynamique de la société civile malienne Les résultats de plusieurs études menées antérieurement par divers acteurs font un état des lieux de la situation des OSC maliennes. A cet effet, nous nous en référons ici à celles qui semblent être les plus récentes : l’Etude du programme de renforcement des capacités de la société civile dans le cadre de l’accompagnement de la mise en œuvre du PDI réalisé en 2006 avec l’appui du PNUD, l’Etude sur les informations de base sur le secteur de la société civile au Mali réalisé en 2008 par le Réseau Aga Khan de Développement et l’Etude pour l’élaboration d’une vision partagée et rôle de la société civile malienne appuyée par ARIANE.

Ces différentes études présentent la dynamique des OSC maliennes en lien avec leur contexte de développement et dégagent des propositions d’appui en matière de renforcement des capacités. En capitalisant sur les résultats de ces études et ceux des ateliers régionaux de concertation entre OSC tenus dans le cadre de la présente étude, il est fait dans ce document une synthèse descriptive de la situation institutionnelle des OSC maliennes.

Au Mali, les OSC se caractérisent par leur diversité et leur omniprésence sur le territoire national. Elles se composent essentiellement d’associations, d’ONG, de syndicats, d’organisations paysannes, d’organisations artisanales, d’organisations culturelles et religieuses et d’organisations de presse. De par la multiplicité de leurs statuts, elles sont régies par des textes différents et relèvent de différentes tutelles ou de niveaux d’ancrage institutionnel.

La catégorisation des acteurs de la société civile malienne procède d’un long processus de maturation progressive marqué par les mutations successives du contexte de développement. Ainsi, entre tradition et modernité que de chemin parcouru par la société civile malienne mais aussi que de défis à relever.

Au Mali, la vie communautaire se caractérise par l’existence d’organisations traditionnelles qui sont des associations de base. Ces organisations se forment selon l’âge, le sexe, la corporation, etc. On les retrouve dans tous les villages, sous la forme d’associations de jeunes, de femmes, de chasseurs, d’organisations confessionnelles (islam, christianisme, sociétés sécrètes, organisations culturelles). Ces associations sont généralement informelles, c’est-à-dire non enregistrées auprès de l’Administration. Cependant, au niveau de leurs localités, elles ont des influences énormes sur la vie des populations et jouent des rôles importants dans les domaines des prestations de service à la communauté, dans la surveillance du terroir, dans la résolution des conflits, bref dans l’amélioration des conditions de vie des populations. Elles ont l’avantage d’être profondément ancrées dans leurs milieux et d’être en même temps acteurs et bénéficiaires directs de leurs activités. Des statistiques fournies récemment (2006) montrent que les associations ou organisations non légalement enregistrées étaient estimées à environ 60 000 au Mali.

Ces organisations traditionnelles s’articulent entre elles à travers des organisations communautaires qui ont émergé progressivement au niveau des villages, des communes, des cercles et des régions. La création de ces dernières procède du besoin de ces communautés à gérer ensemble leurs problèmes communs. On peut classer dans cette catégorie d’OSC les APE et CGS qui ont en charge les problèmes liés à l’école, les ASACO sur les questions de santé et les Tons, Associations ou Coopératives de producteurs (CPC) travaillant sur les problématiques de production agricole. Ces organisations sont très actives et investissent dans les projets de développement communautaires parmi lesquels la construction d’infrastructures, la prise en charge du personnel enseignant ou de santé, l’approvisionnement de la population en intrants, l’organisation de la commercialisation de la production agricole, etc. Ces organisations traditionnelles et communautaires constituent le premier d’organisation des OSC.

L’avènement des ONG dans le secteur de la société civile malienne est un fait relativement plus récent. Apparu bien après les indépendances, il est consécutif aux grandes mutations du contexte de développement suite aux années de grande sécheresse auxquelles le pays a été confronté. Face à ces crises d’abord conjoncturelles et devenues progressivement structurelles par la déstructuration progressive des systèmes de production, il s’est agit pour ces organisations d’apporter un soutien humanitaire et/ou de développement aux populations. A partir de 1991, en la faveur du processus de démocratisation, le pays a enregistré une prolifération de ces organisations. Ainsi, les associations déclarées légalement ont atteint 19 066 en janvier 2009 dont 1045 sont des ONG/ASACE comprenant 119 étrangères et 926 maliennes. Des résultats de la dernière rencontre de concertation ONG – Gouvernement tenue en 2009 il ressort que la contribution financière des ONG aux efforts de développement du Mali a été évaluée à 71 milliards de francs pour l’année 2008.

Les organisations paysannes ont-elles aussi connu un développement remarquable avec l’avènement de la démocratie. Au niveau des villages, des communes, des cercles et des régions, de nombreuses organisations paysannes ont vu le jour. Ainsi des Unions d’organisations de producteurs et des Fédérations d’Unions de producteurs ont été crées pour servir de cadres de mise en cohérence des initiatives. Cette dynamique s’est étendue à la syndicalisation du secteur de la production agricole à travers la création de Syndicat des Producteurs (SYCOV, SEXAGON, SYNAGON, SYMOR, etc.).

D’autres acteurs non moins importants de la société civile malienne sont les syndicats professionnels dans différents secteurs qui ont des sections dans tous les cercles du pays entre autres la CSTM, le SNEC, l’UNTM, le SYLDEF, la FEN etc. Ces organisations couvrent plusieurs secteurs professionnels de développement et interviennent essentiellement dans la défense des intérêts de leurs membres.

Les ONG, OP et Syndicats forment ensemble le deuxième niveau d’organisation de la société civile au Mali.

Dans ces différents secteurs de la société civile, on a assisté progressivement à la constitution de coordinations et/ou de réseaux. Ces coordinations, fédérations et réseaux sont appelés faîtières. Ce sont des organisations qui décident de s’associer et de collaborer, selon une logique thématique et/ou géographique. L’organisation faîtière est généralement conçue comme un espace d’échanges, de communication et de concertation entre les organisations membres ainsi qu’un outil de prestation de service pour elles dans des domaines comme le renforcement des capacités, la protection face à l’extérieur, la défense des intérêts du collectif, etc. Ainsi, il y a des coordinations nationales classiques comme le CCA/ONG, le SECO/ONG, la CAFO, On YIRIBA SUMA, CNJ, FNAM, FONGEM, etc. et des coordinations régionales jouissent d’une autonomie organisationnelle. Concernant les organisations professionnelles, les réseaux sectoriels comme la Fédération Nationale des Associations de Santé Communautaire (FENASCOM), la Fédération Nationale des Parents d’Élèves et Etudiants du Mali (FENAPEEM), l’Association des Organisations Professionnelles Paysannes (AOPP), la Fédération des Artisans du Mali et les groupes PIVOT (Groupe Pivot PME/PMI, Groupe Pivot Education de base, Groupe Pivot Santé et Population, Groupe Pivot Droits et Citoyenneté des Femmes, Groupe Pivot Développement Social) sont autant d’organisations de facilitation de synergie d’action entre les composantes de la société civile. Toutes ses organisations jouissent d’un caractère formel et d’une reconnaissance officielle.

Ces coordinations et autres fédérations constituent le troisième niveau d’organisation de la société civile malienne.

Dans un objectif de mise en cohérence des initiatives et d’un meilleur positionnement de la société civile dans l’arène du développement, des coordinations de quatrième niveau appelées Plates-formes que sont le CNSC, la CNOP, la FECONG et le CNPANE ont vu le jour.

L’initiative de création du Forum de la société civile du Mali a été portée par ces quatre plates-formes dans un objectif de coordination et de mise en cohérence de la vision et des initiatives et d’une meilleure représentation de la société civile. Le Forum dont le membership est composé de OSC de troisième et de quatrième niveaux, est un cadre informel d’échanges, de collaboration et de concertation entre acteurs de la société civile. Il objecte de promouvoir un meilleur positionnement de la société civile dans le dialogue des acteurs de développement. Cette évolution de la société civile malienne est le fruit des efforts conjugués des acteurs eux-mêmes et des partenaires techniques et financiers qui de façon constante ont soutenu la dynamique. Les composantes de la société civile malienne nourrissent aujourd’hui l’ambition de devenir de véritables acteurs de changement social. 4.2.2 Appuis du Gouvernement et des PTF à la dynamique de la société civile malienne Au cours des vingt dernières années, la société civile malienne a enregistré des évolutions remarquables dans son organisation, dans son fonctionnement et dans ses relations avec les autres acteurs. Cette évolution qui a été favorisée par les profondes mutations intervenues dans le contexte global de développement est le fruit des efforts internes accomplis par les OSC elles mêmes et du soutien précieux apporté de façon constante par les partenaires techniques et financiers. En effet, la société civile malienne a bénéficié de plusieurs projets et programmes de renforcement de capacités d’envergure nationale et/ou régionale, sectorielle et/ou commune à toutes les catégories d’OSC. Il serait fastidieux de vouloir établir ici une liste détaillée de ces projets et programmes. Un rappel de quelques à caractère structurant qui en des périodes particulières de l’évolution de la société civile ont permis d’obtenir des résultats très probants est présenté ici pour établir un profil historique du développement de la société civile malienne. Il s’agit entre autres du : • Programme de renforcement de la société civile de Solidarité Canada Sahel dont les différentes phases mises en œuvre entre 1986 et 2003 ont permis d’apporter un soutien significatif à l’émergence et la consolidation de la société civile au Mali, • Programme de Renforcement de la Culture Démocratique des Organisations de la Société au Mali (PRSC) mis en œuvre de 1998 à 2003 qui a permis d’appuyer les fédérations, groupements, ONG à représenter efficacement les intérêts de la société civile au niveau local, régional et national, d’appuyer les regroupements des organisations de la société civile (poursuivant les mêmes objectifs) engagés dans l’influence des politiques nationales de développement et des lois et de renforcer les compétences des Organisations de la Société Civile dans l’influence des décisions publiques, • Programme ARIANE en cours depuis 2006, qui est le dernier du genre en la matière et qui a accompagné le processus de Vision partagée de la société civile et appuyé la dynamique de structuration de la société civile à travers le Forum et l’organisation des groupes thématiques. Ce tableau peut être complété par les appuis spécifiques apportés par les nombreux PTF à différentes catégories de la société civile en complément des initiatives gouvernementales en la matière. Les appuis du Gouvernement vis-à-vis des OSC viennent notamment à travers l’engagement des OSC en tant qu’agents de mise en œuvre d’actions de sensibilisation, information et formation des populations autour des programmes de développement national (éducation, santé, environnement etc.). L’appui de la Commission Européenne à la société civile a compris depuis 2006 premièrement le Programme d’ Appui et de Renforcement des Initiatives des Acteurs Non Etatiques (ARIANE). Le Canada a appuyé entre 19986 et 2003 les organisations de la société civile à travers le Programme de renforcement de la société civile de Solidarité Canada Sahel. En plus de cela, l’appui accordé par le Canada depuis dix ans au secteur de la justice comprend aussi un volet important d’appui aux OSC de ce secteur. Et finalement, le Canada attire une attention au dialogue entre l’administration publique et la société civile dans son appui au Programme de Développement Institutionnel (PDI). Le programme de collaboration entre le Danemark et le Mali est encore dans ses premières années d’exécution et le Programme d’Appui Thématique à la Gouvernance au Mali (PATGMA) a été approuvé en 2009. En plus de l’appui au Fonds Commun, qui est inclus dans ce programme, un appui est accordé à des OSC du secteur de la justice et au parlement du Mali. A ce jour, l’appui de la Suisse à la société civile focalise l’articulation autour de la décentralisation et des enjeux locaux. Un appui concerté a été fourni notamment aux acteurs de la région de Sikasso. Parmi les OSC, la Suisse s’est concentré en particulier à appuyer le renforcement de capacité des organisations socioprofessionnelles. L’appui des Pays Bas à la société civile au Mali a été accordé à travers un appui aux ONG hollandaises actives au Mali (SNV, ICCO, NOVIB, etc.). Les Pays Bas sont prêts à contribuer au Fonds Commun, s’il contribuera au renforcement de capacité des OSC au dialogue avec le gouvernement sur la mise en œuvre des programmes de développement sectoriels et à leur demande de compte rendu par l’administration sur les services fournis à la population. Depuis 2005, la Suède appuie à travers le Programme Gouvernance Locale et Démocratique quatre ONG européennes dans leurs actions d’appui à la société civile au Mali. Les quatre ONG SNV, Helvetas, Diakonia et de l’Eglise norvégienne reçoivent un appui sur la base d’un programme conjoint réalisé sous tutelle tournante entre les quatre ONG. Actuellement le pilotage est assuré par Helvetas. La Suède prépare une nouvelle stratégie d’appui pour le Mali à partir de 2011 et souhaite intégrer un appui à la société civile dans cette stratégie. La Suède sera éventuellement intéressée à donner son appui au Fonds Commun, s’il reste ouvert à l’ensemble des organisations de la société civile sans se limiter à des réseaux restreints. L’appui de la France envers la société civile au Mali se fait par des programmes différents. D’un coté, un appui est fourni à un nombre d’ONG françaises sur les programmes d’appui sous-régionales ou spécifiquement au Mali. De l’autre coté, plusieurs programmes d’appui directement à la société civile au Mali sont mis en œuvre par l’Ambassade de France, notamment le Fonds Social de Développement, FSD, avec entre autres des projets d’appui aux enfants vulnérables et aux femmes, et le Fonds de Solidarité Prioritaire qui est réalisé sous tutelle ministérielle et accorde des subventions aux associations maliennes pour différentes activités. Un des projets financés par ce dernier programme concerne la Gouvernance Démocratique, et dans ce cadre est mis en place sur une base conjoncturelle un Forum Multi-acteurs, qui réalise en 2009 un nombre de débats thématiques sur le développement du Mali. La France s’inspirera des résultats de ces débats pour identifier un éventuel appui aux différents secteurs et groupes d’acteurs. Un débat portant sur la société civile aura lieu en fin 2009, et la France sera prête à considérer son éventuel appui au Fonds Commun suite au tenu de ce débat. L’intervention de la Coopération Allemande dans le secteur de la société civile au Mali remonte à la fin des années quatre vingt à travers le Service Allemand de Développement (DED). Depuis 2006, cette intervention qui ciblait de petites ONG peu expérimentées, a connu un changement fondamental de stratégie et de partenaires. Les actions de développement du DED Mali ont été intégrées dans le pôle d’intervention prioritaire de la Coopération Allemande « Décentralisation et Bonne Gouvernance ». Le DED appuie les CR ONG de Koulikoro et Ségou, le Groupe Pivot Droit et Citoyenneté des Femmes, le SECO-ONG. L’objectif est que ces acteurs fonctionnent de façon autonome et professionnelle et qu’ils atteignent leur objectif de participer aux processus démocratiques. Aussi, depuis 2008, le Programme d’Appui aux Collectivités Territoriales de la Coopération Allemande travaille à renforcer le dialogue entre les communes et la société civile dans le cadre de la planification du développement local, l’auto-évaluation des communes, la mobilisation des ressources, la promotion de la participation politique des femmes, etc. Grâce à ces appuis, la société civile a entrepris des initiatives majeures qui s’inscrivent aussi bien dans leurs objectifs d’apporter sa part de contribution pour répondre aux préoccupations quotidiennes des populations d’une part et de mettre en œuvre sa volonté de plus en plus marquée de participer à la définition et à la mise en œuvre des politiques de développement du pays aux différentes échelles de gouvernance. Ces différents PTF se retrouvent aujourd’hui au sein du Groupe thématique société civile pour mieux coordonner leurs actions et assurer plus d’efficacité à leurs appuis. 4.2.3 Des acquis appréciables La société civile malienne constitue désormais un acteur incontournable dans l’arène du développement. Elle participe tant bien que mal à de nombreux cadres de concertation multi acteurs au plan national, régional et local. Elle rend des services appréciables en ce qui concerne : • l’accompagnement du processus de développement local à travers des actions d’appui organisationnel et de promotion d’initiatives endogènes, • l’éveil de conscience des citoyens et citoyennes à travers la formation et la diffusion (en langues locales) des lois et règlements du pays, • l’amélioration des capacités locales de gestion des ressources du développement (conventions locales) et l’instauration de cadres de concertations entre acteurs locaux, • la participation à la planification du développement et à la mise en œuvre des politiques sectorielles au niveau local, régional et national, • la promotion de l’équité, de la justice et de l’égalité des chances aux différentes échelles du processus de développement, • l’influence des lois et décisions politiques (exemples : lois sur la création des OSC, loi d’orientation agricole) 4.2.4 Des défis à relever La société civile malienne reste confrontée à de nombreuses difficultés d’ordre organisationnel et opérationnel. Le faible accès aux ressources notamment financières, l’insuffisance d’expertises techniques dans certains domaines, les problèmes de leadership et l’insuffisance de coordination des initiatives et de concertation interne sont entre des goulots d’étranglement au développement de la société civile. Ainsi, pour mieux accomplir leur mission, les composantes de la société civile doivent unir leurs forces et cultiver une solidarité saine et durable qui va au-delà des intérêts partisans et individuels. Elles doivent être plus proches des populations et jouer pleinement leur rôle de conscientisation pour la lutte contre la pauvreté, le respect des droits humains, la préservation de la qualité de la vie et d’un environnement physique, social et économique durable. Elles doivent consolider la gouvernance démocratique et l’esprit d’association en leur sein afin de mieux se positionner vis-à-vis des autres acteurs. Les OSC doivent veiller à leur statut d’organisation apolitique et se garder de tomber dans les luttes politiques de conquête du pouvoir politique. Les tentatives de manipulation, de récupération ou de contrôle des initiatives existent qui peuvent dangereusement affecter la qualité des interventions des acteurs de la société civile. Face à ces défis et enjeux de développement, il s’agit alors pour la société civile de : • promouvoir en son sein une vision claire et partagée de ses rôles et valeurs. Il s’agit notamment de participer à la prise de décision, à l’analyse des politiques de développement, au contrôle citoyen et à la proposition d’alternatives viables aux actions de l’administration centrale et des collectivités territoriales. • développer des capacités de leadership chez les responsables des OSC, en termes de capacités de mobilisation, lobbying, plaidoyer et de représentation ; • renforcer ses capacités de gouvernance interne par une meilleure structuration, un meilleur fonctionnement de ses organes et instances de gouvernance et la transparence des systèmes de gestion, • promouvoir en son sein la concertation, la synergie d’action, le développement d’alliances stratégiques et la mise en réseaux. Le Programme de renforcement des capacités de la société civile à travers le Fonds Commun s’inscrit résolument dans la perspective d’accompagner la société civile dans cette dynamique.

4.3 Analyse des forces et faiblesses des OSC maliennes dans les domaines d’appui du Fonds 4.3.1 Synthèse des forces et faiblesse identifiés relativement aux domaines d’appui du Fonds

Le Programme de renforcement des capacités à travers le Fonds Commun concerne toutes les composantes de la société civile malienne. L’analyse de la situation institutionnelle de ces acteurs a permis de renseigner sur la diversité des catégories concernées et la disparité de leur niveau respectif de développement organisationnel. Il est évident que ces différents facteurs de différenciation méritent d’être pris en compte en définissant les forces et faiblesses des OSC en lien avec les domaines d’appui du Fonds. Ainsi, la généralisation des caractéristiques ici présentées intègre cette préoccupation.

En termes de forces, atouts et avantages comparatifs, les OSC maliennes se caractérisent par leur grande diversité, leurs relations privilégiées avec les communautés de base, la promotion en leur sein de cadres de concertation et de mise en synergie et le développement du professionnalisme sur des thématiques précises de développement.

Dans les domaines respectifs d’appui du Fonds Commun, un certain nombre d’acquis sont identifiés comme des leviers sur lesquels le processus de renforcement de capacités pourrait s’appuyer. Ainsi, concernant le dialogue politique les OSC sont impliquées dans plusieurs cadres de gestion des affaires publiques à différents niveaux de gouvernance. Au sein de ces espaces, elles interagissent avec d’autres catégories d’acteurs pour faire valoir leurs positions et contribuer ainsi à la prise de décision. Dans le cadre du Plaidoyer des initiatives importantes sont de plus en plus portées par la société civile à travers des dispositifs institutionnels de mobilisation sociale pour influencer les décisions et orientations politiques. En lien avec le domaine de l’analyse des politiques de développement, la société civile malienne est dans un processus de professionnalisation à travers des groupes thématiques et s’implique de plus en plus dans les cadres institutionnels de définition des politiques publiques (Loi d’orientation agricole, CSCRP, etc). Concernant les études, les acteurs de la société civile malienne disposent d’expériences multiples et de bonnes pratiques en matière de développement, toute chose qui pourrait lui servir de matière à capitaliser et à diffuser. Des initiatives de contrôle citoyen existent aussi au sein de la société civile à travers l’organisation d’espaces d’interpellation démocratique notamment au niveau communal. La confiance dont jouissent les OSC auprès des communautés de base constitue certainement un atout précieux pour jouer des rôles plus important dans ce domaine.

En termes de faiblesses, risques et défis, les OSC à différents niveaux connaissent des problèmes de gouvernance interne qui se traduisent par des insuffisances dans la vie associative, le manque de transparence dans la gestion des ressources, la faiblesse de la base de représentativité sociale et l’insuffisance de coordination des initiatives. Il faut aussi noter que les objectifs institutionnels de la plupart des OSC concernées sont plus orientés vers la satisfaction des besoins pratiques des populations que sur l’analyse du processus de développement. Les OSC s’investissent alors plus dans les actions de prestation que de changement social durable.

De façon plus spécifique, en matière de dialogue politique, les OSC manquent d’initiative et de proactivité et sont confrontés à des conflits de positionnement stratégique entre elles. La grande problématique de la représentation de la société civile à travers la promotion d’un leadership partagé demeure un enjeu à traiter. La tendance ou menace de la politisation du secteur de la société civile ou de manipulation de la société civile par le politique constitue un défi à relever. En matière de plaidoyer, les acteurs de la société civile ne disposent encore que de très peu de dossiers bien préparés pouvant servir d’argumentaires pour influencer les autres acteurs. Les thématiques de développement ne sont pas suffisances maîtrisées pour pouvoir bien cerner les enjeux et mieux porter le processus de plaidoyer. Les capacités de mobilisation des OSC restent également limitées tant qu’elles n’auront pas réussi à créer des alliances stratégiques en leur sein et avec d’autres acteurs autour de leurs préoccupations et celles des populations partenaires. Dans le domaine de l’analyse des politiques de développement, la méconnaissance des politiques constitue le principal goulot d’étranglement. Il faut également noter l’insuffisance d’expertise technique en matière de conception et le grand fléau de l’analphabétisme qui touche surtout les organisations de base. Concernant les études, les OSC sont peu visionnaires en matière d’anticipation, de prospection et de diagnostic. Elles travaillent surtout dans la mise en œuvre des activités sur le terrain et beaucoup moins dans la formalisation de leurs expériences pour en faire des connaissances partageables. Le contrôle citoyen reste paradoxalement l’un des domaines où les OSC ont jusqu’ici développé le moins d’initiatives propres. Toujours est il que la promotion d’actions pertinentes dans ce domaine par les OSC requiert de leur part l’instauration en leur propre sein de pratiques saines de gouvernance et de gestion.

4.3.2 Besoins d’appui des OSC Au regard des forces et faiblesses présentées ci-dessus, la société civile malienne connaît des besoins de renforcement de capacités dans les différents domaines d’appui du Fonds.

Il s’agit tout d’abord de doter ces organisations de capacités de gouvernance organisationnelle suffisantes pour intervenir efficacement dans les domaines thématiques. L’appui à l’amélioration de la vie associative, le renforcement des capacités techniques, la promotion de la concertation et de la coordination intra OSC constituent des préalables à satisfaire.

Dans le cadre du dialogue politique, l’apprentissage de la dynamique et la consolidation des espaces d’échanges et de communication entre acteurs au sein de la société civile et entre la société civile et d’autres acteurs apparaissent comme des nécessités.

Dans le cadre du plaidoyer, le besoin d’appuie se situe au niveau des stratégies et mécanismes opérationnels de mise en œuvre. Les OSC ont besoin de savoir faire pour mieux jouer leurs rôles d’influence de politique, de groupe de pression. Dans le domaine de l’analyse des politiques de développement, il faut appuyer les OSC à mieux comprendre les politiques et à acquérir des compétences dans la conception et la formulation des politiques. Cet appui doit s’élargir au processus de mutualisation et de portage des dossiers thématiques à travers les groupes thématiques en construction.

Dans le domaine des études, l’accès des OSC à la connaissance et l’appui aux OSC à produire des connaissances sont les deux composantes majeures des besoins exprimés. Il faut appuyer les OSC à initier des actions de prospection et de recherche, à mieux valoriser leurs expériences et à partager leur savoir.

En ce qui concerne les besoins d’appui dans le domaine du contrôle citoyen, il existe une demande importante en terme de capacités de traitement et de systématisation de données sur les projets, programmes et plans de développement. Il s’agit alors d’appuyer les OSC à obtenir la bonne information et pouvoir ainsi développer un processus de suivi-évaluation permettant d’interpeller les acteurs et de rendre compte.

4.4 Présentation des modèles et mécanismes des fonds communs étudiés Les Fonds étudiés par la présente mission sont : • Foundation for Civil Society, (FCS), Tanzania • Independent Development Fund (IDF), Ouganda • Governance Foundation for Civil Society (ZGFCS), Zambia • Ghana Research and Advocacy Programme (G-RAP), Ghana • Civil Society Governance Fund (CSGF), Ghana • Programme d’Appui et de Renforcement des Initiatives des Acteurs Non Etatiques (ARIANE), Mali • Fonds Commun Genre (FCG), Burkina Faso

Tous ces Fonds ont comme caractéristique commun, qu’ils viennent en appui aux organisations de la société civile. Pour la plupart des Fonds l’appui cible les actions et capacités des OSC dans le dialogue politique et le plaidoyer, que ce soit au niveau national ou régional. Pour certains Fonds l’appui est focalisé sur des sujets spécifiques tels que le genre ou les droits de la personne. Pour l’ensemble des Fonds, une attention est aussi accordée au renforcement des capacités institutionnelles, organisationnelles et de gestion des OSC. Tous les Fonds, sauf ARIANE, sont cofinancés par plusieurs PTF. La FCS en Tanzanie est la plus ancienne, ayant démarré en 2002, et donne l’exemple d’un parcours de murissement et maturité croissante. Il est suivi par G-RAP (2003) au Ghana, FCG (2005) au Burkina Faso et ARIANE (2006) au Mali, qui sont tous les trois à des phases ‘intermédiaires’ de consolidation dans la société civile et le paysage institutionnel du pays. Les deux fonds en Ouganda (2008) et Zambie (2009) sont encore dans leur phase de démarrage, et on a l’impression qu’ils se sont beaucoup inspirés des expériences ailleurs pour oser dès le démarrage mettre en place un montage institutionnel ambitieux et visionnaire. Une description succincte de chaque Fonds est faite dessous.

Foundation for Civil Society, (FCS), Tanzanie Démarrage : 2002 Contribuant : Pays Bas, DFID, Canada, Suisse, Ireland, Suède, Norvège, Danemark Volume : 6 mill. USD par an. En 2008 la Fondation a reçu plus que 1500 demandes. En mars 2009, la Fondation a reçu 600 demandes et 150 ont été appuyées. Il y a environ 400 projets en cours chaque année. Objectif et axes : La Fondation a pour but d’établir un mécanisme intermédiaire d’appui aux OSC tanzaniens pour faciliter leur engagement effectif aux efforts de réduction de la pauvreté stipulés par les politiques du Gouvernement de Tanzanie (Vision 2025, Stratégie d’assistance au Tanzanie, Stratégie Nationale de Croissance et de Réduction de la Pauvreté). Des dons et des appuis au renforcement de capacité des OSC sont accordés pour les permettre d’appuyer les citoyens vulnérables et économiquement désavantagés à : • accéder à l’information et comprendre les politiques, les lois et leurs droits ; • s’engager effectivement à la formulation des politiques et au suivi de la réduction de la pauvreté ; • contribuer au développement social et tenir de manière constructive le gouvernement et le secteur privé à rendre compte envers la population. Types d’appui : Appui aux activités : Des activités peuvent être appuyés, qui s’inscrivent dans les thèmes de gouvernance, de politique, de filets de sécurité (safety net), et de renforcement du plaidoyer Appui institutionnel : Des donations stratégiques de trois ans sont accordé à certaines OSC. La mission ne connait pas les critères d’éligibilité et de sélection pour ces donations. Appui technique/formation pour RC : Une formation de trois jours portant sur la gestion du don est obligatoire pour toutes les organisations bénéficiaires d’appui. Un programme de formations (sur mesure) est en place portant sur analyse politique, gestion financière, développement organisationnel, plaidoyer, lobbying etc. En plus, des appuis techniques peuvent être fournis sur des domaines tels que le renforcement de capacités, les partenariats, le renforcement des réseaux et amélioration de l’atteinte des cibles, recherche, gestion de l’information, marketing, etc. Organes de décision : La Fondation de la Société Civile (FCS) a été pilotée depuis son démarrage par deux organes de décision, le Conseil des Membres (Council of Members) et le Conseil d’Administration (Board of Directors). Le Conseil des Membres est l’organe supérieur de l’organisation, qui défini les politiques, les stratégies et les orientations de l’organisation. Les cinq membres du Conseil servent de garanceurs de la Fondation et ont l’autorité ultime sur la Fondation. Ils se rencontrent en Assemblé Général annuelle (Annual General Meeting), mais peuvent aussi convoquer des séances extraordinaires selon le besoin. Le président du Conseil est élu lors de l’Assemblé Général annuelle. Le Conseil d’Administration comporte le(la) Président(e) (Chairperson) et cinq Directeurs. Il est chargé de la supervision générale des activités du secrétariat et de l’orientation organisationnelle de la Fondation. Ces deux organes persistent depuis le démarrage, mais leur constitution a sensiblement changé sur la période. Au démarrage, le Conseil des Membres était constitué uniquement des bailleurs contributeurs, qui aussi occupaient la majorité dans le Conseil d’Administration. Ensuite (dans une phase intermédiaire) les bailleurs occupaient seulement 50% des places dans le Conseil des Membres et seulement une place dans le Conseil d’Administration. Les autres places étaient remplies de représentants des OSC et du gouvernement. Depuis 2006, les PTF et le gouvernement se sont totalement retirés autant du Conseil des Membres que du Conseil d’Administration, qui – les deux – sont maintenant constitués de personnes influents de la société civile en Tanzanie. Ceci indique, qu’au fur et à mesure que les Fonds se développent, la confiance des bailleurs s’établi et les permet de se retirer de la gestion des Fonds. Organes de sélection : Pendant les premières années de la Fondation un nombre de comités de sélection étaient mis en place sous tutelle du Conseil d’Administration pour la sélection des dossiers dans chaque catégorie d’appui (petites donations roulantes, donations moyennes et donations stratégiques). Avec les changements institutionnels de la Fondation en 2006, ces comités ont été dissolus et le secrétariat est maintenant responsable de l’évaluation des demandes. L’approbation des petites et moyennes donations est maintenant faite par le Secrétariat sous direction du Directeur Exécutif, et l’approbation des donations stratégiques relève du Conseil d’Administration suite à l’évaluation faite par le Secrétariat. Organes de gestion : La Fondation est gérée par un Secrétariat piloté par un Directeur Exécutif, qui lui sert de secrétaire pour le Conseil d’Administration. Le Secrétariat est organisé en trois divisions avec un personnel total de 24 personnes ; le Département des donations (Grants Department), le Département des politique et du développement (Policy and Development Department) et le Département administratif et financier (Administration and Finance Department). La Fondation s’est doté en 2007 d’une Politique de lutte contre la corruption. Dans le cadre de la mise en œuvre de cette politique, le personne du secrétariat, qui sont depuis 2006 responsables de l’évaluation des dossiers, signe le code de conduite de la Fondation. Ancrage légal : Une société à but non lucratif (non profit company) est établie comme point d’ancrage de la Fondation. Caractéristique, avantages et inconvénients : Ce Fonds est le plus grand fonds en Afrique venant en appui aux OSC dans le domaine du dialogue politique, selon les informations disponibles. Le nombre de projets financés est considérable, mais la couverture géographique des projets n’est pas connue par les consultants. Des appuis stratégiques sont accordés en plus des appuis aux activités, mais l’information sur les cibles et critères d’accès pour ces appuis n’est pas disponible. Les OSC et la société civile en général ont une influence importante à l’orientation et la gestion globale du Fonds. Cette influence a graduellement accru au cours de l’existence du Fonds, en même temps que les donateurs et le gouvernement se sont graduellement retirés de la prise de décision sur le Fonds et ont plutôt pris une position d’observateurs. La constitution du fonds en Fondation et son ancrage légal à une société à but non lucratif contribue à donner au fonds un caractère indépendant. L’appréciation des donateurs du Fonds est généralement positive, et malgré quelques problèmes de compte rendu financier vécu à un moment donné, les donateurs s’inscrivent actuellement en nombre pour contribuer au financement du Fonds. Une enquête faite en 2008 auprès des bénéficiaires sur leur appréciation du Fonds donne des résultats très positifs. Les bénéficiaires trouvent la communication et les relations avec le Fonds très faciles et agréables, et les guides aux soumissionnaires disponibles sur le site web sont clairs et bien appréciés, même si les procédures de soumission ne reçoivent qu’une appréciation moyenne. Les appuis techniques données en dehors du financement direct de projets (formations, renforcement de capacités, appui à la conception de projets…) sont moyennement appréciés. Le contrôle financier préalable est relativement strict, mais l’appui-conseil financier fourni est très bien apprécié. A l’évaluation globale, le Fonds est vu comme l’un des fonds de subvention les plus performants en Afrique de l’Est en ce moment. Independent Development Fund (IDF), Ouganda Démarrage : 2008 Contribuants : Danemark, Suède, Pays Bas, DFID (à partir de 2010) Volume : Presque 800.000 Euro par an. Premier appel en janvier 2009 : 160 demandes, 18 dons accordés. Deuxième appel en juin 2009 : 318 demandes, 20 à 30 dons seront accordés. Objectif et axes : Le Fonds accorde un appui technique et financier aux actions et à la gestion des OSC œuvrant : • pour la promotion des droits humains, • pour une approche de respects des droits humains et • pour l’accès à et la compréhension par les citoyens des lois et des politiques influençant leurs droits humains et civils. Types d’appui :

Appui aux activités : Un appui est accordé aux projets de durée d’une, deux ou trois ans. Appui institutionnel : Un appui institutionnel est accordé aux organisations en lien avec l’appui aux projets d’activités approuvés. Cet appui inclus les couts de fonctionnement et d’investissement liés à l’exécution du projet. Appui technique/formation pour RC : Un programme de formation obligatoire portant sur la gestion du don est mit en place pour toutes les organisations bénéficiaires d’appui. Un membre exécutif et un membre financier de l’organisation doivent y participer. En plus, les OSC sont encouragées inclure dans leurs propositions d’éventuelles besoins identifiés en renforcement des capacités de l’OSC. Un budget séparé doit être présenté pour la formation/appui technique souhaité et les prestataires doivent être proposés, qui doivent fournir la formation/l’appui technique. Autres informations : Les montants des appuis sont d’entre $25.000 et $100.000 pour maximum trois ans. Organes de décision : L’organe suprême du Fond Indépendant de Développement (IDF) est le Conseil d’Administration (Board of Directors) constitué de jusqu’à 9 membres représentant les OSC, le secteur privé et les PTF. Ce Conseil d’Administration a pour rôle de superviser la politique et la mise en œuvre du programme. Organes de sélection : Un Comité des Donations (Grants Committee) est mis en place sous tutelle du Conseil de l’Administration (Board of Directors) constitué de jusqu’à 7 membres issus des OSC, du secteur privé et des PTF. Le niveau d’implication du Secrétariat et d’éventuels évaluateurs externes à l’évaluation des dossiers n’est pas connu par la mission. Organes de gestion : La gestion du Fonds est assure par le Secrétariat, géré par le Directeur Exécutif et avec un personnel de sept personnes. La mission n’a pas d’information sur le mode de recrutement de ce personnel. Ancrage légal : Pour le Fonds en Ouganda, Société à responsabilités limitée par garantie et sans capital par actions (Company limited by guarantee and not having share capital) est créée comme point d’ancrage du Fond. Caractéristique, avantages et inconvénients : Ce Fonds vient de démarrer il y a moins qu’un an et focalise les actions de promotion des droits humains et menées selon une approche basée sur les droits humains. L’intention explicite est de mettre en place graduellement des appuis ciblés à des thèmes ou à des groupes de bénéficiaires spécifiques, mais au démarrage une seule ligne d’appui ouverte est mit en place pour englober l’ensemble des bénéficiaires du Fonds. Les soumissionnaires sont invités à identifier eux-mêmes leur besoin en renforcement de capacités et d’inclure un budget spécifique dans leur demande pour couvrir les frais de ce renforcement. Aussi les appuis institutionnels semblent être éligibles d’appui, mais seulement en lien direct avec l’action proposée. Les financements ont une certaine taille minimale, et le nombre de soumissionnaires est déjà considérable. Les organisations de la société civile jouent un rôle important dans les organes de décision dès le démarrage de ce Fonds. En plus, la mise en place d’une société à responsabilités limités par garantie comme point d’ancrage du Fonds contribuera certainement à souligner le caractère indépendant du Fonds, s’il obtient une réputation de crédibilité technique, administrative et financière au cours des premières années d’exécution. Au-delà de ces observations, il est encore trop tôt pour discuter des avantages et inconvénients du Fonds. Governance Foundation for Civil Society, Zambia Démarrage : 2009 Contribuant : Danemark (pilote), DFID, Ireland, Allemagne, Pays Bas, Suède, Finlande Volume : 2,5 mill. USD en 2009. Montants plus élevés prévus dans les années à suivre. Objectif et axes : Appuyer les efforts de la société civile d’informer et d’influencer les ordres du jour de la gouvernance. Types d’appui :

A cause des changements en cours dans le montage du ZGFCS, la mission a peu d’informations sur les types d’appuis accordés. Les appuis seront repartis entre un appui institutionnel, un appui aux initiatives et une facilité de réponse rapide (Institutional support, Initiative support, Rapid Response Facility). Le cible de chaque type d’appui n’est pas actuellement connu, mais il était prévu dans la version initiale du programme de cibler des différents types d’appui à des OSC de différents niveaux. Organes de décision : Au cours de la phase de démarrage en cours, des changements importants du montage institutionnel de la Fondation de Gouvernance pour la Société Civile se sont avéré nécessaires, notamment pour régler le problème d’ancrage institutionnel du Fonds. La constitution du fond en Fondation a ainsi engendré l’engagement de cinq (5) fondateurs, qui sont des personnalités zambiennes issues du secteur privé, des ONG et des universités. Un Conseil d’administration (Board of Directors) est mis en place constitué des cinq fondateurs en plus d’un représentant de la société civile. Ce représentant est assigné pour une année, initialement. Organes d’évaluation et de sélection : Pour l’évaluation des propositions, un comité d´évaluation des donations (Grants Screening Committee) est assigné par le Conseil d’Administration (Board of Directors) pour donner leur appréciation professionnelle du processus d’évaluation réalisé par des évaluateurs indépendants. Une sous-comité des donations (Grants Sub Committee) constitué de trois membres du Conseil d’Administration reçoit, évalue et approuve les recommandations soumises par le comité d’évaluation des donations (Grant Screening Committee). Organes de gestion : Un Secrétariat composé de cinq personnes ; le Manager de Programme (international), l’Assistant au Manager (zambien), un officier administratif/comptable, un chauffeur et un réceptionniste. Ce personnel est engagé par un consortium international, qui a gagné l’appel d’offres réalisé par le Danemark pour le compte des six PTF contribuant au Fonds. Ancrage légal : Une société à responsabilité limitée par garantie (company limited by guarantee) est créée comme point d’ancrage de la Fondation. Les cinq personnalités zambiennes fondateurs de la Fondation servent de garanceurs moral pour la société. Caractéristique, avantages et inconvénients : Le premier appel à proposition de ce nouveau fonds sera lancé prochainement, mais les différentes lignes d’appui et leurs groupes cible respectifs ne sont pas encore connu. L’intention initiale était pourtant d’appuyer sur une ligne des activités spécifiques des OSC, et sur une autre de donner des appuis institutionnels aux OSC ayant fait preuve d’une certaine solidité organisationnelle et thématique. Les organisations et les personnes de la société civile jouent un rôle important dans les organes de prise de décision et de sélection des dossiers, et la constitution du mécanisme en Fondation ancré légalement dans une société à responsabilité limitée par garantie sert à souligner le caractère indépendant du Fonds. Les expériences des premières années de mise en œuvre montreront, si le montage et les principes de la Fondation vont donner leur preuve dans ce sens.

Ghana Research and Advocacy Programme (G-RAP), Ghana Démarrage : 2003 Contribuants : DfID (pilote), Pays Bas, Canada, Danemark Volume : (montant inconnu) Objectif et axes : L’objectif du Programme est de renforcer la capacité des organisations de la société civile à réaliser leur recherche basée sur les faits et leur plaidoyer, et de promouvoir des activités de réseautage en appui aux politiques pro-pauvres et sensibles au genre. Types d’appui : Appui aux activités : L’appui aux activités des OSC appuyés par ce fonds fait partie intégrante de l’appui institutionnel, qui est l’axe principal du fonds. Les activités appuyées sont inscrites dans les plans d’actions des OSC et s’inscrivent dans les domaines d’action appuyés par le fonds. Des activités de recherche, plaidoyer et de réseautage, de développement organisationnel, et d’élaboration de la stratégie de communication de l’organisation sont appuyés. Le réseautage inclus aussi un réseautage vertical avec les organisations de base membres ou partenaires de l’OSC faitière. Appui institutionnel : L’appui institutionnel est adapté à la capacité d’absorption de chaque OSC. Il constitue entre 25 et 40% du budget annuel de l’organisation. Le fonctionnement du bureau, les salaires et les équipements peuvent être financés. Appui technique/formation pour RC : Un appui technique limité est accordé aux organisations bénéficiaires.

Organes de décision : G-RAP a deux organes de prise de décision, le Conseil de Programme (Programme Board) et le Comité des Bailleurs (Funders Committee). Le Conseil de Programme (Programme Board) comprend des Ghanéens influents en plus de représentants de la société civile, du parlement et des PTF. Son rôle est de piloter la stratégie, les politiques et priorités et les relations externes du programme. Le Comité des Bailleurs (Funders Committee) est constitué des bailleurs contributeurs au programme et il a pour rôle de conseiller notamment sur la gestion des risques fiduciaires et sur le suivi et l’évaluation du programme. Organes de sélection : Dans le cadre du G-RAP, un Sous comité de Sélection (Grant Selection Sub-Committee) du Conseil de Programme (Programme Board) constitué de trois membres de ce dernier supervise la sélection des dossiers. L’Equipe de Gestion du Programme (Programme Management Team) est responsable d’un travail préparatoire des dossiers qui comprend entre autre la facilitation d’un processus d’auto-évaluation organisationnel des OSC soumissionnaires. Sur la base du dossier complet, un évaluateur indépendant assigné par le Conseil de Programme prépare ses recommandations soumis au Sous comité de Sélection, qui sélectionne les dossiers à soutenir. Une approbation finale est accordée par le Conseil de Programme et un contrat est signé entre le bénéficiaire et l’Equipe de Gestion du Programme. Organes de gestion : Dans le cadre du G-RAP, une Equipe de Gestion du Programme (Programme Management Team) est établie en tant qu’unité autonome. Cette Equipe sert comme secrétariat pour le Conseil de Programme et le Comité des Bailleurs. L’unité autonome est établie par CARE UK, qui tient depuis 2008 le contrat de gestion du Programme signé par le bailleur principal (DFID). Ancrage légal : Une entité autonome est mise en place par CARE UK. Cette unité est responsable de la signature des contrats avec les OSC bénéficiaires. Caractéristique, avantages et inconvénients : Ce programme est caractérisé par son ciblage uniquement des OSC faitières et de plateformes, et par son appui essentiellement institutionnel à ces OSC. L’approche interactive d’élaboration du dossier de demande incluant une analyse organisationnelle participative est aussi un point particulier de ce programme. La sollicitation d’évaluateurs indépendants et compétents sert à doter le Programme d’une réputation de crédibilité technique.

Le programme bénéficie du cofinancement par plusieurs donateurs, mais il n’est pas (encore) constitué en Fonds avec un ancrage légal durable. Néanmoins, les organisations de la société civile sont membres du Conseil de Programme, ce qui démontre la volonté d’assurer à long terme la forte influence de la société civile à l’orientation du programme.

Selon les informations disponibles, le programme est très bien apprécié autant par les OSC bénéficiaires que par les donateurs. Les procédures peuvent sembler lourdes et le nombre de réunions considérables, mais le Programme est généralement perçu comme étant crédible, transparent et approprié pour les OSC faitières et plateformes. Civil Society Governance Fund (CSGF), Ghana (à faire suivre par un fonds commun en 2010, éventuellement intégré avec le Rights and Voice Initiative actuellement financé par DfID) Démarrage : 2003 (fin 2010) (suite à démarrer en 2010) Contribuant : Danemark (engagements pour suite par Danemark, DFID, Canada et Commission Européenne) Volume : (montant inconnu) Objectif et axes : Appuyer le renforcement de capacités et les actions des OSC à la base dans leurs efforts de suivi et de plaidoyer pour la bonne gouvernance et les droits humains. (Les objectifs pour le fonds suivant en préparation ne sont pas encore retenus). Types d’appui : Le Fonds intervient en appui d’OSC dans un nombre limité de régions au Ghana. Peu d’informations sont accessibles concernant ce fonds, mais la plupart des fonds sont accordés à des activités spécifiques des OSC de base et peu de financement est accordé à l’appui institutionnel ou le renforcement des capacités de ces OSC. Ce montage est surement lié au cible de ce fond ; les OSC de base, dont l’administration financière est encore aléatoire. Organes de décision et de sélection : Le montage institutionnel pour la prise de décision et de sélection n’est pas actuellement connu. Organes de gestion et ancrage légal : L’ONG danoise IBIS est contractée par Danida pour gérer le Fonds y compris les ressources financières. La responsabilité de gestion du Fonds commun faisant suite à CSGF n’est pas encore définie. Caractéristique, avantages et inconvénients : Le ciblage des OSC de base dans un nombre limité de régions du pays est le point intéressant de ce Fonds, qui nous mène à le mentionner malgré le niveau d’information relativement limité sur ce Fonds. Le cas de Ghana montre la possibilité de cibler différents fonds (ou différentes lignes d’un fonds) à des OSC de niveaux différents. Programme d’Appui et de Renforcement des Initiatives des Acteurs Non Etatiques (ARIANE), Mali Démarrage : 2006 Contribuants : La Commission Européenne Volume : 1,3 mia de F CFA Objectif et axes : L’objectif global du Programme est de renforcer les formes efficaces de gouvernance au niveau local, régional et national, en permettant aux Acteurs Non Etatiques (ANE) une implication effective dans la définition de politiques publiques d’une part, et d’autre part, de soutenir leurs efforts en matière de lutte contre la pauvreté. Le Programme vise spécifiquement à consolider la société civile malienne par le financement des actions de base en faveur de la gouvernance et de la lutte contre la pauvreté, le renforcement des capacités des acteurs non étatiques et l’amélioration de l’information et de la communication. Types d’appui : Appui aux activités : L’appui d’ARIANE passe tout d’abord à travers l’appui aux projets d’activités soumis par les OSC et approuvé par le Fonds. Les projets pourront porter sur le renforcement de capacités, sur l’information et la communication, sur la concertation, le plaidoyer etc. dans les domaines d’actions du Fonds que sont la bonne gouvernance et la lutte contre la pauvreté. La durée accordée pour l’exécution de chaque projet approuvé est relativement courte à cause des procédures de lancement des appels d’offres. Appui institutionnel : Les frais de fonctionnement et d’investissement liés à la réalisation des projets peuvent être financés par le fonds. La courte durée des projets limite l’impact de cet appui institutionnel sur la stabilité financière de l’organisation. Appui technique/formation pour RC : Une formation portant sur la gestion du don est obligatoire pour toutes les organisations bénéficiaires d’appui. En plus, un large programme de renforcement de capacités est mit en place séparément de l’appui aux projets des OSC. Au démarrage du Programme, un Schéma Opérationnel de Renforcement de Capacités a été élaboré et un programme de formations et d’accompagnement a été dispensé aux OSC inscrites (suite à un appel à candidatures). Les formations ont porté sur : • Appui à l’élaboration d’une vision partagée et du rôle de la société civile, • Formation et accompagnement en plaidoyer et lobbying, • Formation des formateurs en andragogie, • Formation en montage de projets, • Formation en comptabilité et gestion financière, • Formation et accompagnement en communication, planification suivi et évaluation, • Formation et accompagnement en élaboration de stratégies de mobilisation de ressources financières. Organes de décision : Le pilotage global du programme ARIANE est assuré par un Comité de Suivi avec une participation tripartite Gouvernement/PTF/OSC, dont seuls les représentants de la société civile votent. Les membres/observateurs sont l’Ordonnateur Nationale du FED (président du Comité), MATCL, quatre représentants des PTF (PDI/PNUD, SNV, CERCAP, FONGEM), la Délégation de la Commission Européenne, le consortium responsable de la gestion d’ARIANE et les unités de gestion, trois ONG faitières (FECONG, CNSC, CNPANE) et les Organismes Correspondantes Régionaux (OCR) des 8 régions du Mali. Ces dernières sont des structures existantes de la société civile au niveau régional sur lesquelles le programme s’appuie dans l’exécution des activités dans les régions. Organes de sélection : Suite à un processus méticuleux d’évaluation technique des dossiers de demande (voir plus de détails dessous), la sélection des dossiers appuyés par ARIANE se fait à deux niveaux. Les Comités Techniques Régionaux de Présélection (CTRP) sont responsables de la présélection des dossiers au niveau régional. Ils sont composés du Gouvernorat (présidence du Comité), l’Assemblé Régional (AR), l’Organisme de Coordination Régional (OCR) de la région, des représentants des PTF, et 5 personnes ressources issues de la société civile au niveau régional. Ces derniers, qui sont les seuls membres votants, relèvent pour une grande partie des OSC/ONG de la localité et une représentante de CAFO y fait toujours partie. Ce comité juge de la pertinence des dossiers de demande pour le développement de la région et de la légitimité de l’OSC demandeur au niveau de la région. Le Comité Technique National de Sélection (CTNS) étudie les dossiers soumis par les CTRP et décide sur les dossiers à soutenir. Le CTNS comprend l’Ordonnateur National (ON), trois représentants de la société civile (FECONG, CNSC, CNPANE), qui sont les seuls membres votants , 8 représentants des OCR, la Délégation de la CE, et des représentants du consortium responsable de la gestion et des unités d’exécution (UAIC et URC). Organes de gestion : La gestion et la mise en œuvre du programme ARIANE est à la charge de deux unités mises en place par un consortium contracté par la CE pour la gestion de l’ARIANE. L’Unité de Gestion des activités d’accompagnement des initiatives à la base et d’information et communication, UAIC est chargé de la gestion des donations accordés dans le cadre des appels à propositions (lancement d’appels, évaluation des demandes, suivi de la réalisation des projets cofinancés). Pour l’évaluation des demandes et pour le contrôle de qualité de cette évaluation, le consortium en charge de l’UAIC a mit en place un système complexe en quatre étapes dont des assesseurs indépendants (contractés par le consortium) évaluent d’abord des notes succinctes et ensuite les dossiers complets de demande. L’Unité de Gestion des activités de renforcement des capacités, URC est en charge d’activités de renforcement des capacités notamment des OSC de troisième et quatrième niveaux (faitières et plateformes). Les deux Unités collaborent avec et sont assistés dans leur tâches par les Organismes de Coordination Régionaux (OCR), qui reçoivent un appui institutionnel pour pouvoir remplir leurs tâches envers ARIANE. Ancrage légal : ARIANE est ancré au Ministère des Affaires Etrangères et de la Coopération Internationale, MAECI, en tant qu’Ordonnateur National du FED. Les fonds sont gérés à travers un Devis Programme sous modalité de Régie Indirecte. Un consortium privé a été recruté par appel d’offre international. Ce consortium est financièrement responsable des ressources du Fonds envers autrui (l’ON/DCE d’un coté et les OSC bénéficiaires d’autre coté). Caractéristique, avantages et inconvénients : Ce Fonds vient en appui à un rayon large d’activités menées par les OSC dans le cadre de la lutte contre la pauvreté et de la gouvernance. La mise en place d’organismes de coordination régionaux dans l’ensemble des régions du Mali a servi à donner une large visibilité du Fonds dans les régions et de faciliter l’accès des OSC à la base au Fonds. La mise en place des procédures d’évaluation et de sélection a pris un temps considérable au départ et le nombre d’appuis accordés était en conséquence limité. Des efforts concertés de la part de la Délégation autant que de l’opérateur du contrat ont permis d’assouplir considérablement les procédures et de faire approuver un nombre satisfaisant de dossiers lors des derniers appels à propositions. Les OSC sont fortement présents tiennent la majorité des votes dans les organes de décision globale et de sélection, que ce soit au niveau national ou au niveau régional. A coté du Fonds d’appui aux activités, les OSC peuvent bénéficier d’un large programme de formations mit en place en réponse à un diagnostic de leurs besoins en renforcement de capacités. Il s’est avéré relativement difficile, pourtant, de combler étroitement ces formations avec les projets d’activités financés par le Fonds, et les effets de la formation sur la qualité des actions et sur les compétences des OSC ont été difficiles à documenter. Malgré les contraintes procédurales au démarrage du programme, le Fonds a atteint une reconnaissance croissante par les OSC en tant que facilité disponible et accessible aux OSC pour appuyer leurs activités dans un rayon large de domaines et de secteurs. Le Fonds Commun Genre, Burkina Faso Démarrage : 2005 Contribuant : UNFPA (pilotage), Danemark, Canada, Pays Bas, Suisse et depuis 2008 : Autriche, Suède, PNUD, UEMOA. Volume : 420 mill F CFA en 2008 (y compris un reliquat reconduit de 2007). 8 dons accordés entre 2005 et 2007, 13 dons accordés en 2008. Objectif et axes : Le Fonds Commun Genre des PTF s’adresse à des activités visant la réduction des inégalités entre les hommes et les femmes au Burkina Faso. Les axes prioritaires du FCG sont les actions entrant dans le cadre de l’élaboration de la Politique Nationale Genre, de son plan d’accompagnement et de sa mise en œuvre. Peut être appuyé : • Le renforcement des capacités techniques nationales en genre. • L’appui à la participation des femmes aux sphères de décision. • L’appui aux actions de lutte contre les violences basées sur le genre. • L’appui aux actions de suivi/évaluation sensibles au genre.

Types d’appui : Appui aux activités : L’appui du FCG passe tout d’abord à travers l’appui aux projets d’activités soumis par les OSC et institutions publiques et approuvé par le Comité de Sélection. Appui institutionnel : Les frais de fonctionnement liés à la réalisation des projets peut être financés à 80% par le Fonds.

Appui technique/formation pour RC : Des cours de formations sont mis en place depuis 2009 sur : • La dimension genre dans les projets • Le suivi • Comment préparer des demandes de financement

Organes de décision : Le seul organe de décision et de sélection du Fond Commun Genre est le Comité de Sélection dont les membres sont les PTF contributeurs au Fonds. Organes de sélection : Comme déjà indiqué, le Comité de Sélection composé des PTF contributeurs au Fonds est le seul organe de décision et de sélection des dossiers. Le FNUAP, qui assure le secrétariat du Fonds, prépare les dossiers de demandes pour soumission au Comité. Organes de gestion : Le FNUAP assure le secrétariat du Fonds, réponds aux demandes d’appui pour la soumission des dossiers et suit l’exécution des activités financées. Une Junior Professional Officer a été engagée sur financement du Danemark pour assurer le travail au quotidien du secrétariat. Ancrage légal : La gestion du Fonds Commun Genre est assuré par l’UNFPA, qui est responsable financièrement vis-à-vis des autres PTF d’un coté et des OSC bénéficiaires de l’autre coté. Caractéristique, avantages et inconvénients : Ce Fonds se distingue des autres par plusieurs éléments. D’abord les appuis sont ciblés aux actions de promotion de l’égalité des sexes, ensuite les appuis sont accordés autant aux OSC qu’aux structures de l’état, et finalement le comité de sélection est composé uniquement de représentants des donateurs. Ces dispositions sont motivées par les conditions de contexte en vigueur au moment de la création du Fonds, et des investigations sont en cours pour éventuellement modifier le montage institutionnel et le rapprocher plus au montage des autres fonds étudiés.

4.5 Analyse comparative des éléments à prendre en compte Les descriptions des différents fonds font relever les différents éléments, qui doivent être considérés à la mise en place d’un fonds d’appui aux organisations de la société civile. Quelques analyses comparatives méritent d’être faites avant de passer à la présentation de scénarios possibles pour le Fonds Commun au Mali. 4.5.1 Types d’appuis En grandes lignes, les types d’appui accordés dans le cadre des différents fonds peuvent être regroupés comme : • Appui aux activités de l’organisation • Appui institutionnel (contributions au fonctionnement de l’organisation) • Appuis techniques et de formation pour le renforcement des capacités de l’organisation

Pour la plupart des Fonds étudiés, la majeure partie des appuis sont ciblés aux projets d’actions des organisations et les appuis institutionnels accordés sont pour la plupart liés directement aux frais institutionnels relatifs à l’exécution des projets. C’est le cas notamment pour les fonds au Burkina Faso, au Mali et en Ouganda, et à un certain niveau par les fonds en Zambie et Tanzanie.

Le G-RAP au Ghana est le seul fonds à accorder principalement des appuis institutionnels aux OSC et de lier les appuis aux activités directement aux programmes d’action des OSC. Ce Fonds vise spécifiquement les OSC de niveaux 3 et 4 et l’appui institutionnel est donc accordé à des organisations, qui devraient pouvoir justifier leur solidité organisationnelle. Aussi le FCS de Tanzanie accorde des donations stratégiques, qui incluent certainement des appuis institutionnels, et le ZGFCS de Zambie accordera des dons sur une ligne d’appui institutionnel, mais cet appui ne constitue pas l’appui majeur de ces fonds, et on n’a pas l’information pour savoir si cet appui est ciblé à des OSC d’un certain niveau ou caractère.

Les appuis de renforcement de capacités sont accordés sous différentes formules. D’abord, certains fonds ont mit en place des formations en gestion des dons obligatoires pour les OSC bénéficiaires des donations (Tanzanie, Ouganda, Mali). Ensuite certains fonds ont mit en place un programme séparé de formations accessibles aux bénéficiaires des appuis du fonds. Ceci est le cas pour ARIANE au Mali, pour FCS en Tanzanie et (récemment) pour FCG au Burkina Faso. D’autres fonds (Ouganda) permettent aux OSC d’évoquer eux même leurs besoins de renforcement de capacité et les appuis de formation/renforcement qu’elles souhaitent. Dans ce dernier cas, le renforcement des capacités semble être plus directement lié à l’exécution des activités, alors que dans les programmes de formation offerts par les autres fonds, les OSC s’inscrivent plutôt à des cours de formation regroupée et prédéfinie.

Le choix à faire au sujet des types d’appui semble donc constituer à choisir si le Fonds appuiera tout d’abord les activités des OSC ou bien s’il donnera plutôt des appuis institutionnels pour le fonctionnement général des OSC, ou si une combinaison des deux sera choisie.

Ensuite, il faudra choisir si les activités de renforcement de capacité et de formation constitueront une composante importante du Fonds ou si ce type d’activités sera laissé pour d’autres programmes d’appui. Au cas où le renforcement de capacités est intégré comme élément du Fonds, il faut choisir soit de le lier directement aux appuis des activités ou appuis institutionnels, ou bien de mettre en place un programme séparé de formations.

4.5.2 Critères d’accès (éligibilité et sélection) Les critères d’accès doivent être étroitement liés aux types d’appuis donnés. C’est ainsi que les appuis institutionnels sur plusieurs années engendreront des critères d’accès plus exigeantes que les appuis aux activités d’une durée relativement courte.

Les critères d’accès peuvent être repartis en deux composantes, a) les critères d’éligibilité qui portent sur l’organisation en tant que tel, son caractère et statut, son organisation et système de gestion, ses compétences et expériences, etc., et b) les critères d’évaluation et de sélection des demandes, qui portent sur la proposition, son contenu, sa qualité et sa conformité avec les domaines d’appui du fonds. Les critères d’éligibilité sont normalement annoncés explicitement aux soumissionnaires avec l’appel à propositions, et c’est à travers ces critères qu’on puisse savoir quels OSC sont éligibles pour les appuis du fonds. Les critères d’évaluation et de sélection sont fortement liés aux domaines thématiques appuyés par chaque fonds, ainsi que par les types d’appui accordés. Ces critères ne peuvent donc pas être retenus avant d’avoir décidé sur les types d’appui et les domaines d’appui du Fonds et de ces éventuelles lignes spécifiques. Néanmoins, les critères d’évaluation et de sélection peuvent favoriser des propositions ayant des caractères spécifiques privilégiés par le Fonds. Par exemple, l’adoption explicite d’une approche genre ou d’égalité des sexes dans la réalisation d’une activité pourra être identifiée comme un facteur positif et évalué favorablement. Il est donc important de considérer quels facteurs spécifiques recevront des scores favorables lors des évaluations des propositions.

L’analyse des fonds étudiés montre, qu’à l’exception des deux fonds au Ghana, tous les Fonds étudiés sont ouverts pour toutes sortes d’OSC sans distinction de leur niveau d’organisation, et les critères d’éligibilité sont les mêmes pour tous les niveaux d’OSC. Dans le cas du Ghana, les deux Fonds étudiés ciblent des types d’OSC de différents niveaux. Le G-RAP cible expressément les OSC faitières et plateformes (niveaux 3 et 4 selon la typologie adoptée au Mali) et les encourage d’appuyer dans leurs actions le renforcement des OSC à la base. De l’autre coté le CSGF cible les OSC dans certaines régions et donc déjà de niveaux plus bases (niveaux 1 et 2). Cette expérience ghanéenne de cibler des OSC de différents niveaux avec des Fonds différents est intéressante, car elle permet de cibler les OSC de différents niveaux avec des produits adaptés à leurs capacités et d’adapter les critères d’éligibilité à la capacité de l’OSC. Dans la documentation de la plupart des autres fonds, le besoin est exprimé pour adapter les appuis et les critères de sélection aux différents niveaux d’OSC, mais la distinction n’est pas inscrite directement dans le montage initial du Fonds. Dans le cadre de l’ARIANE, sa présence active dans l’ensemble des régions à travers les OCR a contribué à attirer la sollicitation auprès du Fonds par des OSC de tous les niveaux. En plus, suite à l’expérience des premiers appels à propositions, on a choisi de cibler directement les derniers appels spécifiquement aux OSC selon leur niveau de structuration et d’adapter les critères d’éligibilité au niveau des OSC ciblées. Les critères d’éligibilité des différents fonds étudiés sont présentés en annexe 4. Lors des ateliers tenus dans les huit régions de Mali dans le cadre de la présente étude, des critères d’éligibilité des OSC ont été identifiés pour chaque niveau d’OSC. Une synthèse de critères basés sur les propositions des ateliers est présentée en annexe 5. L’exercice démontre la préoccupation des OSC au Mali à adapter les demandes formelles du Fonds au niveau de l’OSC demandeur d’appui. 4.5.3 Procédures d’appel à propositions Comme pour les critères d’accès, les procédures d’appel à proposition doivent être adaptés aux capacités des OSC ciblés et aux types d’appui offerts par le fonds. Selon l’information disponible, la plupart des fonds étudiés font des appels à propositions réguliers (au moins annuellement), et les critères semblent varier d’appel en appel soit pour ce qui concerne les thèmes et types d’appuis soit pour ce qui concerne les cibles éligibles, soit pour une combinaison de ces éléments. Les formats des dossiers à remplir sont relativement longs et les demandes d’information et de documentation sont considérables. Les organes de gestion d’une grande partie des Fonds sont conscients des contraintes que posent les demandes formelles aux OSC, et des efforts sont faits continuellement pour simplifier les formats et les demandes d’information. Dans quelques cas, une soumission initiale d’Expression d’Intérêt permet un premier tri des demandes avant de demander les dossiers complets de demande. Dans d’autres cas, le secrétariat se met à disposition des soumissionnaires pour toutes questions de compréhension. Dans d’autres cas encore, le secrétariat contacte automatiquement tous les soumissionnaires pour demander des informations supplémentaires et pour valider l’information fournie. Pour l’ensemble des fonds, l’appui fourni par les secrétariats aux OSC dans le cadre de l’élaboration et la soumission de leurs dossiers demande des ressources humaines importantes de la part des équipes en place. Le temps de traitement des dossiers semble être particulièrement long au démarrage des programmes, et plusieurs Fonds œuvrent pour diminuer ce temps afin de donner suite rapide aux demandes des OSC. Les exigences formelles constituent pourtant souvent une contrainte importante à ce sujet. La majorité des Fonds publient les résultats d’évaluation et les bénéficiaires de donations sur leur sites web ou bien dans leurs rapports annuels. Pour certains, les soumissionnaires infructueux reçoivent une information sur les raisons de rejet de leur demandes et ils sont informés de leurs possibilités pour soumissionner à nouveau. Pour le montage du Fonds au Mali, les points à retenir sont que pour les appuis d’activités et les appuis auprès des OSC de premier et deuxième niveau, le cycle doit être le plus court et fréquent que possible et les procédures aussi légères que possible afin de permettre aux OSC de capacité limité à bénéficier du Fonds. Autrement pour les appuis institutionnels et stratégiques et pour les OSC de troisième et quatrième niveaux, qui auront une envergure plus large, le cycle d’appel peut être plus long, moins fréquent et avec des conditions de documentation et procédures de sélection plus lourdes afin de vérifier la capacité et la compétence de l’organisation.

Les ateliers régionaux tenus dans le cadre de cette étude ont retenu des propositions de procédures adaptés aux OSC de chaque niveau. Ces procédures sont présentées de façon synthétique en annexe 6.

4.5.4 Ancrage institutionnel et statut juridique des Fonds Une précision du statut juridique d’un Fonds est primordiale pour assurer que les ressources financières sont protégées et utilisés uniquement pour les buts du Fonds, pour permettre l’audite des ressources financières et pour préciser les responsabilités juridiques envers autrui. C’est à travers le statut juridique du Fonds que les responsabilités des membres des organes de décision et de gestion du Fonds peuvent être précisées, que les autorisations de signature sont définies et que les questions de payement de taxes, d’engagement de personnel etc. peuvent être résolues. La question du statut juridique du Fonds est particulièrement importante pour le perspectif à long terme de consolidation du Fonds comme une institution nationale formellement et juridiquement reconnue par l’administration nationale. Des formules intermédiaires pourront pourtant s’avérer nécessaires pour démarrer la mise en œuvre du Fonds et satisfaire aux exigences administratives des différents partenaires contribuant au Fonds. Quatre différentes options ont été identifiées par l’étude. A. Ancrage dans une structure de l’Etat L’Etat peut prendre la responsabilité des finances du Fonds et assigner sa gestion à une agence gouvernementale ou à une institution publique. Au Mali ce modèle est trouvé dans le cas de certains fonds de l’Union Européenne, qui sont gérés par l’ordonnateur national du FED, le CONFED sous tutelle du Ministère des Affaires Etrangères et de la Collaboration Internationale. Aussi le PNUD et autres PTF peuvent allouer leurs contributions selon une telle formule. Cette option, qui permet effectivement une garantie solide des ressources du fonds, fait tout de même appel à des considérations pour la crédibilité à long terme du Fonds. Est-ce que le Gouvernement peut maintenir son impartialité vis-à-vis de la société civile et un dialogue politique ouvert et équitable, s’il s’engage comme gestionnaire du Fonds à travers l’une de ces agences ou institutions ? La formule n’est utilisée pour aucun des autres fonds étudiés par cette étude. B : Gestion assurée par un PTF Une autre option est, qu’un des PTF contribuant au Fonds prendra en charge la responsabilité juridique et signe directement tous les conventions de financement avec les OSC bénéficiaires. Le PNUD Mali est prêt à demander d’être assigné comme agent d’exécution du Fonds, si cette option est considérée favorable par les partenaires. D’autres PTF pourront aussi se présenter disponibles pour piloter le Fonds dans ce sens. Cette option mettra une charge considérable administrative au PTF en question, raison pour laquelle elle semble seulement indiquée pendant une éventuelle période limitée (2 à 3 ans) de lancement du Fonds. A plus long terme, une autre solution sera nécessaire pour assurer la formalisation du Fonds devant l’administration malienne. Dans le cas des autres fonds étudiés on retrouve cette formule (au Burkina Faso et partiellement au Ghana), mais ces solutions ne sont pas considérés appropriées pour le long terme. Plusieurs PTF engagés pour la mise en place du Fonds Commun pourront éventuellement assumer ce rôle de gérer le Fonds, et les modalités varieront selon les règles du PTF. Dans le choix du PTF principal à piloter le Fonds, il sera indiqué de considérer : • Les expériences antérieures du PTF de gestion de Fonds similaires • La concordance entre les objectifs et approches stratégiques du PTF avec ceux du Fonds • L’expérience du PTF dans l’appui à la société civile au Mali ou ailleurs.

C : Gestion des fonds par un bureau d’étude ou une ONG Une option possible sera d’assigner la responsabilité des finances à un bureau d’étude ou une ONG gestionnaire du Fond. Cette option est effectivement choisie dans les deux cas au Ghana et l’intention était de le faire aussi en Zambie. Cette option requiert normalement, que ces structures établissent une unité légale locale reconnue par la loi du pays afin de les permettre de signer les conventions des donations avec les bénéficiaires. Pour les bureaux d’étude et ONG internationales cela peut constituer certaines contraintes, et leur volonté d’assumer le risque financier peut être limitée. ARIANE au Mali a été géré selon une telle formule, et des modalités ont été mis en place pour assurer un suivi financier rapproché des dossiers par un cabinet national afin de diminuer les risques financières du consortium international contracté. En plus, dans le cas ou une ONG sera retenue pour gérer le Fonds, cela demanderait d’abord l’acceptation globale par les OSC de cette structure comme gestionnaire du Fonds, et deuxièmement cette ONG ne pourra pas lui-même bénéficier de l’appui du Fonds Cette option ne résous pas la question de statut légal du Fonds à long terme et de prise de responsabilité juridique des ressources financières du Fonds. D : Mise en place d’une structure légale indépendante La possibilité est à étudier de création d’une société ou d’une association à responsabilités limitées par garantie ou à but non lucratif, comme l’a été fait en Zambie, Ouganda et Tanzanie. Cette formule permettra de dissocier autant les contribuables au fonds (les PTF) que l’agent de gestion du Fonds de la responsabilité (personnalité) juridique du Fonds et donc de faciliter une pérennité du Fonds à long terme. Elle requiert, pourtant, que le Fonds a déjà acquis une crédibilité auprès de l’ensemble des partenaires contributeurs et bénéficiaires, ce qui est normalement obtenu seulement après quelques années d’exécution satisfaisante. Au Mali, la loi ne permet pas la création de sociétés à but non lucratif, mais elle permet les associations à but non lucratif. Une forme d’association intéressante pour le Fonds sera l’association à utilité publique, à l’image pour exemple d’AGETIP. Une telle association est pilotée par l’Assemblé Générale de tous les sociétaires (issus de la société civile, de l’état etc.). L’AG nomme un Conseil d’Administration constitué d’un tiers des sociétaires, et qui supervise à son tour la gestion du Fonds assuré par le Directeur Général et le personnel engagé. Des règles précises régissent l’administration des finances, la passation de marchés et la supervision des activités menées. 4.5.5 Les organes de décision globale Les aspects importants à prendre en compte pour la constitution des organes de décision globale du Fonds sont :

• L’implication des acteurs de la société civile à l’orientation du Fonds afin d’assurer une légitimité du Fonds dans l’appréciation de la société civile. • L’assurance d’une gestion transparente et correcte des ressources financières du Fonds. • La poursuite d’une orientation globale du Fonds qui s’inscrit de manière consensuel au programme de développement du pays.

Les exemples des fonds étudiés montrent différentes options pour la constitution d’organes de décision globale : Soit le pilotage global et la supervision du Fonds sont assurés par un seul organe, soit il est assuré par deux organes distincts. Si deux organes sont mis en place, l’un s’occupe normalement de l’orientation globale des politiques et stratégies du Fonds, alors que l’autre s’occupe de superviser la mise en œuvre des activités du Fonds. Dans les cas étudiés, les membres des organes de décision globale relèvent de la société civile, du secteur privé, des PTF et du gouvernement/parlement. Les membres de la société civile sont soit des individus influents soit des représentants des OSC, et de même pour le secteur privé. La participation du gouvernement dans ces organes est seulement observée dans le cas d’ARIANE au Mali, et la participation du parlement dans le cas de G-RAP au Ghana. La participation des PTF dans le(s) organe(s) de décision est plus prononcée dans la phase initiale des fonds, et ils ont tendance à se retirer au fur et à mesure que les fonds ont fait leur preuve de crédibilité et de stabilité. Quand deux organes de décision globale sont mis en place, l’un peut être constitué uniquement des PTF (donateurs), comme l’on a trouvé pour le G-RAP au Ghana. Le choix à faire dépendra d’une concertation entre les différentes parties prenantes en fonction des besoins de chacun de faire part à la prise de décision ou à pouvoir tenir un rôle d’observateur. La possibilité d’inscrire certains représentants d’acteurs comme observateurs sans vote doit être considéré afin de permettre l’accès à l’information et à la parole d’un rayon plus large d’acteur et le droit au vote à un nombre plus restreint.

4.5.6 Les organes de sélection Les différents modèles mis en place pour la sélection des demandes à appuyer ont été présentés ci-haut Fonds par Fonds. Pour synthétiser ces expériences ; souvent un sous-comité de l’organe de décision globale est chargé de l’approbation des dossiers/projets à financer, mais dans certains cas (Tanzanie, Burkina) ce rôle est joué directement par l’organe de décision globale. Dans le cas d’ARIANE au Mali, le sous-comité technique national est appuyé par des sous-comités techniques régionaux. Comme pour les organes de décision globale, les membres du sous-comité peuvent relever de la société civile, du secteur privé, des PTF et du gouvernement/parlement. Dans la plupart des cas, il y a une forte représentation de personnes de la société civile dans ces organes. Parfois, les autres acteurs participent seulement en tant qu’observateurs sans vote. Un travail d’analyse technique des dossiers de demande est fait avant la sous-mission au sous-comité de sélection. Ce travail est parfois fait par un comité d’évaluation, parfois par des assesseurs indépendants engagés sous différentes formes, et parfois directement par le secrétariat du Fonds. Les deux cas d’ARIANE au Mali et de la Fondation de Gouvernance pour la Société Civile en Zambie semblent avoir mit en place des processus particulièrement complexes. Le travail d’évaluation des dossiers de demande est une charge lourde pour l’ensemble des Fonds et il est important de trouver une formule d’évaluation qui facilite en même temps : • Un traitement transparent et dont la qualité du processus d’évaluation est clairement documentée ; • Un traitement rapide, léger et adapté selon le type de demande (appuis institutionnel, appuis aux activités rapide...) et/ou le type d’organisation demandeur. • Une participation/un control fort(e) de représentants de la société civile au processus d’évaluation afin d’assurer une grande légitimité du Fonds.

L’analyse des dossiers requiert des compétences techniques appropriées. Soit ces compétences doivent être logées dans le secrétariat, soit il faut faire appel à ces compétences auprès de consultants externes. La taille du secrétariat dépendra largement du choix à ce niveau.

Finalement, la légitimité des processus de validation d’évaluation technique et de prise de décision finale pour accorder les appuis est importante. Parfois la validation de l’évaluation technique est mit à la charge d’un sous-comité de l’organe supérieur du Fonds. Dans ce cas, le démembrement du sous-comité sert à garantir la légitimité de cette validation. La mise en place d’un tel sous-comité semble surtout importante en début de programme, quand les procédures doivent se mettre en place et la reconnaissance du Fonds reste à établir. Plus tard, des processus plus légers peuvent être instauré dont le secrétariat est responsabilisé pour la prise de décision sur les petites donations et que les organes de décision n’interviennent que pour approuver les donations d’un certain niveau. 4.5.7 Les organes de gestion L’organe de gestion joue un rôle crucial pour assurer l’efficacité du processus de sélection et de la mise en œuvre des activités appuyées. La taille de cet organe/secrétariat varie considérablement en fonction a) de l’envergure du Fonds et b) des tâches qui lui sont assignés. Dans les cas étudiés, l’organe de gestion est contracté soit par le bailleur principal soit par la société mise en place comme point d’ancrage du fonds (ou de la fondation). Le personnel de l’organe/le secrétariat sont contractés soit comme équipe entière par appel d’offres auprès des bureaux d’études et/ou des ONG, soit ils sont employés individuellement comme salariés sur contrats. Les choix à faire dans la conception de l’organe de gestion portent sur les tâches et responsabilités à lui assigner, et le mode de contractualisation du personnel.

Les taches qui demandent des compétences et capacités importantes sont l’appui technique aux soumissionnaires pour l’élaboration des dossiers de demande, l’évaluation des dossiers, le suivi-évaluation technique des projets approuvés, le suivi-contrôle des ressources financières du Fonds, et les activités de formation et de renforcement de capacités des OSC. Le nombre de tâches dépendra du montage global du Fonds. Si les tâches nécessaires ne seront pas assignées au secrétariat, il y aura besoin de faire appel à des ressources externes pour leur réalisation.

Concernant la contractualisation du personnel, les deux formules identifiées sont soit de recruter une équipe entière à travers un appel d’offres auprès des bureaux d’études, soit de recruter le personnel individuellement. Le choix à faire est fortement lié au choix de l’ancrage institutionnel du Fonds et de l’ancrage des responsabilités financières.

Lors des ateliers régionaux, un nombre de propositions étaient faites relatives au dispositif institutionnel de gestion du Fonds. Une synthèse de ces propositions se trouve en annexe 7. 4.6 Proposition de scénarios pour le Fonds Commun 4.6.1 Aspects transversaux pour les trois scénarios Un nombre de considérations sont prises en compte de façon transversale pour l’ensemble des scénarios proposés ci-après.

D’abord, avant d’identifier les types d’appui à accorder par le Fonds, il faut se rappeler, que les domaines clé d’appui sont déjà identifiés par la Commission Mixte et dans les TdR de cette dernière. Au chapitre 3 de ce rapport, des cartographies sont proposés pour spécifier les éléments des différents domaines d’appui du Fonds sur la base des travaux des ateliers régionaux. Ces domaines sont valables pour les trois scénarios. Il est relativement nouveaux pour une grande partie des OSC de mener des actions dans ces domaines, et nous estimons ainsi qu’il n’est pas indiqué de limiter davantage les domaines éligibles d’appui lors des premiers appels à propositions. A l’espace de quelques années d’exécution, des thématiques plus restreintes pourront éventuellement être indiqués afin d’assurer une couverture satisfaisante de l’ensemble des aspects du dialogue politique et de cibler selon le besoin certaines secteurs, approches méthodologiques, réformes de l’Etat ou autre. Les différences entre les trois scénarios suivants portent donc sur les différentes modalités d’appui, tel que les appuis aux activités, au fonctionnement de l’organisation ou au renforcement des capacités des membres de l’organisation.

Deuxièmement, il a déjà été évoqué, que les critères d’accès au Fonds comportent des critères d’éligibilité des OSC et des critères de sélection des dossiers. De façon générale, les critères d’éligibilité doivent suivre le niveau des organisations ciblés et l’envergure de l’appui accordé. Des propositions générales dans ce sens sont données en annexe 5 de ce rapport, et la question n’est pas traitée séparément pour chaque scénario.

Une question, qui n’a pas été abordée dans l’analyse des autres fonds, est la possibilité de demander des contributions financières par les OSC aux actions appuyées. Vu les faiblesses financières des OSC au Mali et vu le caractère bénévole des actions menées, in ne sera pas actuellement indiqué de demander autres contributions à la réalisation des activités que la contribution en temps utilisé. Par contre, pour les appuis institutionnels des OSC, les contributions du accordées par le Fonds ne couvriront pas plus qu’un certain pourcentage des frais de fonctionnement de chaque OSC.

La crédibilité à long terme du Fonds dépendra entre autre de la bonne gestion des ressources financières et des comptes rendus transparent du Fonds à ces sujets. La gestion financière et administrative des appuis sera une charge assez lourde pour les OSC bénéficiaires, qui n’ont souvent pas des capacités fortes dans ce domaine. C’est ainsi qu’à travers les trois scénarios, les OSC bénéficiaires d’appui devront s’engager à suivre des cours obligatoires de formation en administration du contrat organisés dans le cadre du Fonds.

De par l’étendu du pays et les expériences positives de l’ARIANE, le cas du Mali appelle fortement à un besoin d’accessibilité du Fond pour les OSC des différentes régions. Cette préoccupation a été traduite en la mise en place dans l’ensemble des scénarios d’antennes régionales ou pluri régionales. Les antennes pluri régionales sont censés couvrir jusqu’à trois régions. Cette déconcentration de l’accompagnement va engendrer des coûts supplémentaires à la gestion du Fonds, mais le contexte du Mali semble imposer une telle solution.

Il ressort des analyses des autres fonds, que le montage institutionnel du Fonds Commun doit assurer la distribution des tâches et responsabilités suivantes dans une des organes mises en place :

Gouvernance globale • Orientation stratégique du Fonds • Supervision de la gestion du Fonds • Responsabilité globale des ressources financières envers les co financeurs

Sélection des dossiers • Appel à proposition et réception des propositions • Appui-conseil à la préparation des propositions • Evaluation des propositions • Sélection décisionnelle

Gestion quotidienne et suivi de la mise en œuvre des dossiers appuyés • Négociation – signature de contrat – ouverture des dossiers administratifs • Suivi technique, appui-conseil à la mise en œuvre • Audit/évaluation technique et assurance qualité • Administration et suivi financière • Audit financière

Les trois scénarios dessous proposent des distributions distinctes entre les organes proposés pour chaque cas.

Les trois scénarios proposés prennent en compte la situation actuelle au Mali, les compétences des OSC, le dialogue entre la société civile, le Gouvernement et les PTF et les expériences actuelles de cofinancement entre PTF des appuis à la société civile. La reconnaissance de la situation actuelle n’empêche pourtant pas d’avoir une vision sur le Fonds à plus long terme, son montage institutionnel, son rayon d’appuis et son rôle dans le développement du Mali. Le montage choisi au démarrage du Fonds devra pouvoir à terme acheminer envers l’atteinte de cette vision. Avant de présenter les trois scénarios, nous proposons alors une vision de quelques caractéristiques principales du Fonds à long terme. Cette vision pourra servir d’inspiration pour la comparaison des scénarios et de leur développement butoir. Chaque scénario suivant est présenté sous forme schématique, sous forme descriptive et sous forme d’organigramme.

La Vision – les principes et résultats à viser à long terme

Objectif global Un nombre significatif d’OSC maliennes de tous les niveaux participe activement et avec des interventions qualifiées dans le dialogue politique autour des grands dossiers de réforme et de politique pour le développement du pays.

Objectif spécifique Un Fonds d’appui aux OSC est fonctionnel, avec un financement continu assuré, une crédibilité documentée auprès de la société civile, de l’administration de l’état et des donateurs partenaires, et atteignant les OSC de tous les niveaux avec un appui consistant à leurs actions de dialogue politique.

Accès aux produits du Fonds : Types et principes des appuis Appui à tous les aspects du renforcement des capacités de tous les niveaux d’OSC dans leur rôle d’interlocuteurs indépendants et représentants des différents intérêts dans la société malienne.

Accessibilité facile au Fonds pour OSC de tous les niveaux.

Maitrise d’ouvrage par les OSC des projets appuyés par le Fonds.

Organisations cibles OSC de tous les niveaux et de toutes les régions Critères d’éligibilité Adaptés aux capacités des OSC

Gouvernance : Statut et réputation Une Fondation indépendante et respectée par tous les partenaires bénéficiaires et contributeurs pour son impartialité et crédibilité et ancré dans une association d’utilité publique ou une autre structure légale à but non lucratif et appropriée pour la Fondation.

Organe(s) de décision et de sélection Forte représentation et majorité de votes de personnes de la société civile.

Organe(s) d’évaluation Forte compétence technique, impartialité et transparence dans l’évaluation.

Organe(s) de gestion Accompagnateurs des OSC selon leur besoin pour l’élaboration de leurs propositions et la mise en œuvre de leurs projets, que ce soit sur le plan technique ou sur le plan d’administration financière. Accès facile à l’accompagnement pour les OSC de tous les niveaux et de toutes les régions.

Modèle 1 Accès aux produits du Fonds : Types d’appui 1 : Ligne d’appui aux activités des OSC dans les axes de renforcement du Fonds. (Appui institutionnel et appui au renforcement de capacités sont inclus dans l’appui aux activités). A :Sous-guichet appui aux OSC niveaux 1 et 2 B :Sous-guichet appui aux OSC niveaux 3 et 4

Organisations cibles OSC tous les niveaux, divisé en deux sous-guichets

Gouvernance : Organe(s) de décision Un Conseil d’Orientation Stratégique et de suivi de l’administration du Fonds Membres votants : Repr. OSC, personnes influentes SC et Secteur Privé, Gouvernement, PTF. Présidence : Personne influent SC ou Secteur Privé, élue en Séance ordinaire annuelle par les membres du Conseil. Secrétaire : l’ONG ou bureau d’étude contractualisé

Organe(s) d’évaluation et de sélection Un sous-comité du Conseil responsable de l’évaluation et la sélection de propositions. Pour sous-guichet A, des sous-comités régionaux du sous-comité sont mis en place avec le même démembrement. Membres votants : Repr. OSC, personnes influentes SC Membres observateurs :Une personne influent SP membre du Conseil d’Orientation Stratégique (président), un représentant assigné par PTF pilote Secrétaire : l’ONG ou bureau d’étude contractualisé

Organe(s) de gestion Un secrétariat responsable de l’appel à et la réception des propositions, et du suivi-appui-conseil à la mise en œuvre technique et financier. Pour sous-guichet 1A, des Pôles multirégionaux avec personnel permanent technique et financier sont mis en place pour Ouest, Centre et Nord. Personnel : Employé comme équipe entière suivant un appel d’offres international aux ONG ou aux bureaux d’étude.

Responsabilité financière / Statut légal Pilotage par un PTF, qui contractualise l’ONG ou le bureau d’étude. Ce dernier met en place une unité légalement reconnue au Mali pour loger la gestion des finances.

Description analytique de modèle 1

Types d’appui et cibles Ce model contient seulement une ligne d’appui aux activités des OSC dans les axes de renforcement du Fonds. Deux sous-guichets sont mis en place, pourtant, l’un ciblant les OSC de niveaux 1 et 2 à gérer directement au niveau des régions (groupés en pôles pluri régionaux). Les plafonds de financement, les critères d’éligibilité et la durée des projets sont adaptés au niveau des OSC.

Les activités à appuyer s’inscrivent dans les domaines d’appui du Fonds identifiés plus loin. Les frais de fonctionnement de l’organisation, qui sont liés directement à la mise en œuvre de l’activité peuvent aussi être financés. Aussi, les soumissionnaires sont encouragés à identifier leur besoin de renforcement de capacité (RC) lié à l’activité, de proposer un plan de renforcement de capacité éventuellement avec les prestataires souhaités pour assurer le RC (ces derniers peuvent être des ONG nationales ou internationales, des formateurs ou consultants individuels, des centres de formation, etc.). Le secrétariat mettra en place un mécanisme d’agrément de prestataires et formateurs, et tous prestataires/formateurs agrées pourront être acceptés sur la base de modèles de contrats établis par le programme.

Ce modèle lie les appuis institutionnels et de RC directement à l’activité proposée.

Montage institutionnel Un seul Conseil d’Orientation est mis en place, qui a en même temps la responsabilité de superviser et piloter la gestion administrative du Fonds par le Secrétariat. Ce Conseil est composé de personnes issues de la société civile, du secteur privé de l’administration de l’Etat et des donateurs, et il est présidé par une personne de la société civile ou du secteur privé.

Pour l’évaluation et la sélection des dossiers, un sous-comité du Conseil d’Orientation est mis en place, présidé par une personne du secteur privé membre du Conseil d’Orientation, et avec majorité de représentants des OSC parmi les membres votant. Des sous-comités régionaux sont mis en place avec une composition parallèle à celle au niveau central afin d’assurer une évaluation et sélection basée sur une connaissance détaillée du contexte régional. Pour éviter tout conflit d’intérêt, un membre du sous-comité représentant d’une OSC aura le devoir d’abstention, quand un dossier soumit par son organisation est évaluée par le sous-comité.

Un seul organe est mis en place pour la gestion au quotidien du Fonds, que ce soit pour les aspects technique que pour les aspects administratifs et financiers. Des pôles pluri régionaux seront mis en place avec un personnel qualifié, chacun couvrant l’accompagnement des dossiers de trois régions et venant en appui de secrétariat aux sous-comités régionaux d’évaluation et de sélection des dossiers.

Ce modèle comprend un nombre limité d’organes de décision, de sélection et de gestion au niveau central. La présence au niveau régional impose néanmoins des sous-comités régionaux de sélection et des pôles de gestion pluri régionaux ayant un certain niveau d’expertise confirmé dans les domaines d’appui du Fonds.

Avantages

Les soumissionnaires ont une influence très forte sur l’identification des besoins en appui institutionnel et de RC, ce qui permettra l’identification d’actions de RC ‘sur mesure’ et leur réalisation en corrélation avec les plans d’action de l’OSC.

L’identification par les OSC elles-mêmes de leurs besoins et des moyens désirés pour les satisfaire accorde un accent fort sur leur maitrise d’ouvrage de l’action subventionnée/cofinancée.

La centralisation des tâches d’évaluation et de sélection des dossiers en un seul comité rationalise les efforts à mettre à ce sujet.

L’existence d’un seul organe de décision, qui englobe les rôles d’orientation stratégique et de suivi-appui à la gestion du Fonds facilite la coordination des préoccupations stratégiques et administratives.

Inconvénients

Un financement du fonctionnement des OSC sur une période plus longue et pour l’ensemble des actions menées par l’OSC est difficilement faisable avec ce montage.

Les actions de RC sur mesure sont difficiles à rationaliser et donc leur coût peut revenir plus élevé que la mise en place d’un programme de formations regroupées.

Le regroupement des tâches d’orientation stratégique avec ceux d’appui-suivi à la gestion risque d’amener le Conseil d’Orientation Stratégique à donner la priorité à une des tâches au détriment de l’autre.

La centralisation/combinaison de l’évaluation et de la sélection des dossiers dans une seule structure risque de compromettre la transparence du processus et la distinction entre évaluation objectivement vérifiable et sélection guidée par des pré-pondérations stratégiques. La neutralité du sous-comité risque ainsi d’être remise en cause.

Modèle 2 Accès aux produits du Fonds : Types d’appui 1 : Ligne d’appui aux activités des OSC dans les axes de renforcement du Fonds (appui institutionnel est inclus dans l’appui aux activités) 2 : Programme de formations regroupées pour renforcement de capacités des OSC dans les domaines du Fonds

Organisations cibles 1 : OSC de niveaux 1, 2, 3 et 4 2 : OSC de niveaux 1, 2, 3 et 4 Gouvernance : Organe(s) de décision Un Conseil d’Orientation Stratégique responsable de l’orientation globale et stratégique du Fonds Membres votants : Repr. OSC, personnes influentes SC et Secteur Privé, GvM, PTF. Présidence : Personne influente SC, élue en Séance ordinaire annuelle par les membres du Conseil. Secrétaire : l’unité technique contractualisée (assistée par l’unité financière)

Un Conseil d’administration responsable de suivre la gestion du Fonds et de valider la sélection des propositions Membres votants : Repr. OSC, personnes influentes Secteur Privé, GvM, PTF. Présidence : Personne influente SP, élue en Séance ordinaire annuelle par les membres du Conseil. Secrétaire : l’unité financière contractualisée (assistée par l’unité technique) Organe(s) d’évaluation et de sélection Il n’y a pas d’organe séparé pour assurer l’évaluation et la sélection, car ces tâches sont distribuées entre les autres structures mises en place.

Organe(s) de gestion Deux secrétariats/unités responsables des aspects techniques et financiers, respectivement. Les OSC s’adressent à un guichet unique pour les deux secrétariats. Le guichet unique s’occupe de l’appel à propositions et de la réception des propositions. Des guichets déconcentrés sont mis en place dans trois pôles pluri régionaux (Ouest, Centre et Nord). Ces guichets sont gérés en commun par les deux unités technique et financière. L’unité technique s’occupe de l’évaluation technique des propositions (et éventuellement la sélection technique de certains dossiers) et du suivi-appui-conseil à la mise en œuvre technique. L’unité financière s’occupe de l’évaluation financière des propositions et du suivi-appui-conseil à la mise en œuvre financière. Personnel : Pour chaque Unité, le personnel est employé comme équipe entière suivant appel d’offres. Deux appels séparés seront réalisés, l’un auprès des ONG (int. et nat.), l’autre auprès des cabinets d’audit.

Responsabilité financière / Statut légal Institution gouvernementale signataire d’une convention avec le PTF pilote.

Description analytique de modèle 2

Types d’appui et cibles :

Deux lignes d’appui sont mises en place :
  l’une pour contribuer au financement d’activités des OSC dans les axes de renforcement du Fonds étant gérée par appel à propositions (le Fonds en tant que tel) ;
  l’autre pour contribuer au renforcement de capacités des OSC à travers un programme de formations établi sur la base d’une analyse des besoins de RC des OSC et auquel les OSC peuvent inscrire leurs membres à travers des demandes motivées.

Les activités à appuyer par le Fond s’inscrivent dans les domaines identifiés plus loin d’appui du Fonds. Les frais de fonctionnement de l’organisation, qui sont liées directement à la mise en œuvre de l’activité peuvent aussi être financés. Les OSC de tous les niveaux sont éligibles pour l’appui au Fonds comme pour le programme de formations. Le programme de formation inclura aussi des cours de formation dispensés au niveau des pôles pluri régionales afin de faciliter l’accès des OSC aux formations.

Montage institutionnel :

Un Conseil d’Orientation est mis en place pour orienter les grandes lignes stratégiques du Fonds. Ce Conseil est composé de personnes issues de la société civile, du secteur privé de l’administration de l’Etat et des donateurs et il est présidé par une personne de la société civile.

Un Conseil d’Administration est aussi mis en place, qui a la responsabilité de suivre et guider la gestion administrative du Fonds par le Secrétariat, et qui valide en même temps la sélection des dossiers à subventionner.

Pour la gestion au quotidien du Fonds, deux secrétariats sont mis en place, l’un pour traiter des aspects techniques, l’autre pour traiter les aspects administratifs et financiers. Chaque secrétariat est recruté par appel d’offres, le secrétariat technique par un appel auprès des ONG nationales et internationales, et le secrétariat administratif par appel aux cabinets d’audit nationaux et internationaux. L’évaluation technique des dossiers est assurée par le secrétariat technique, alors que l’analyse financière est assurée par le secrétariat financier. Suite à ces deux analyses, le secrétariat technique fait une sélection provisoire des dossiers, qui est ensuite validée par le Conseil d’administration. Le secrétariat technique est aussi responsable de la mise en place d’un programme de formations pour répondre aux besoins de renforcement de capacités des OSC dans les domaines d’appui du Fonds.

Les deux secrétariats ont une obligation de coordination et de collaboration, et de cogérer un guichet unique mis en place pour l’accueil et l’appui-conseil aux OSC demandeurs d’appui. Des pôles pluri régionaux du guichet unique seront mis en place avec un personnel qualifié, chacun couvrant trois régions. Ces pôles sont fortement impliqués à l’évaluation et la présélection des dossiers (propositions d’activités comme de participation aux formations) afin d’assurer une évaluation et sélection basées sur une connaissance détaillée du contexte régional.

Avec ce montage institutionnel, on favorise une distinction de l’orientation stratégique et du suivi administratif, qui sont assurés par deux organes séparés. Au niveau de la gestion quotidienne, la gestion technique est séparée de la gestion administrative et financière. Ces dispositions permettent à chaque structure de ce concentrer sur son mandat et d’y allouer les compétences spécifiques nécessaires. Le fait d’assigner la tâche d’évaluation des dossiers au secrétariat technique sert à alléger le nombre d’organes et donc aussi les procédures.

Avantages La mise en place d’un programme de formations permet de systématiser les formations et de fournir un programme compréhensif à coût raisonnable.

Le montage permet aux différents organes de se spécialiser dans les domaines clés de leur compétence sans devoir englober un nombre de mandats diversifiés. Ceci est autant valable pour les deux organes de décision (conseil d’orientation et conseil d’administration) que pour les deux secrétariats technique et administratif. L’ONG peut se concentrer à l’appui-conseil technique et à la mise en place du programme de formation, alors que le cabinet d’audit peut se concentrer sur l’appui-conseil aux OSC pour remplir les conditions et demandes d’administration financière.

Inconvénients

Les expériences faites par ARIANE et par d’autres projets indiquent, que les formations regroupées pour le renforcement de capacité des OSC dans leurs rôles d’interlocuteur aux réflexions sur le développement ont donné très peu de résultats tangibles à ce jour.

La division des responsabilités de décision entre le conseil d’orientation stratégique et le conseil d’administration risque de laisser des doutes relativement à la division des responsabilités et de pouvoir.

La division du secrétariat en deux unités gérées par des contrats distincts risque de susciter des lourdeurs et inefficiences dans la coordination du traitement des dossiers.

Modèle 3 Accès aux produits du Fonds : Types d’appui 1 : Ligne d’appui aux activités des OSC dans les axes de renforcement du Fonds (appui institutionnel et au renforcement de capacités liés à l’activité sont inclus dans l’appui aux activités) A : Sous-guichet appui aux OSC niveaux 1 et 2 B : Sous-guichet appui aux OSC niveaux 3 et 4 2 : Ligne d’appui à la mise en œuvre des programmes pluri annuels d’action des OSC (appui institutionnel et au renforcement de capacités de l’organisation sont inclus dans l’appui au programme)

Organisations cibles 1 : OSC tous les niveaux, divisé en deux sous-guichets 2 : OSC niveaux 2,3 et 4 pour qui les axes du Fonds rentrent étroitement dans les objectifs de l’organisation ou du programme pluri annuel proposé.

Gouvernance : Organe(s) de décision Un Conseil d’Orientation Stratégique responsable de l’orientation globale et stratégique du Fonds. Membres votants : Repr. OSC, repr. OSP, personnes influentes SC et Secteur Privé, GvM, PTF. Présidence : Personne influente SC, élue en Séance ordinaire annuel par les membres du Conseil. Secrétaire : Le Secrétariat du Fonds

Un Conseil d’administration responsable de suivre la gestion du Fonds et de valider la sélection des propositions. Un ou deux membres désignés du Conseil président des séances de validation de la sélection au niveau des régions tenus par un sous-comité du conseil d’administration ayant une composition de membres parallèle à celle du conseil d’administration, mais plus restreinte. Membres votants : Repr. OSC, personnes influents Secteur Privé, PTF. Présidence : Personne influent Secteur Privé, élu en Séance ordinaire annuel par les membres du Conseil. Secrétaire : Le Secrétariat du Fonds

Organe(s) d’évaluation Une commission technique d’évaluation (avec mandat de recommander et non pas de sélectionner). Des sous-commissions régionales sont mises en place pour l’évaluation des propositions envers sous-guichet 1A, avec une composition de membres similaire à celle de la commission technique nationale, mais plus restreinte. Membres : Personnes influentes SC, représentants OSC, experts techniques (majorité), PTF (observateur) Secrétaire : Le Secrétariat du Fonds à travers ces antennes déconcentrées

Organe(s) de gestion Un secrétariat responsable de l’appel à propositions et la réception de propositions, et du suivi-appui-conseil à la mise en œuvre technique et financière. Des antennes déconcentrées sont mises en place dans tous les régions du pays. Personnel : employé comme équipe entière suivant un appel d’offres international aux bureaux d’études

Responsabilité financière / Statut légal Le Fonds est piloté par un PTF responsable des finances vis-à-vis des co financeurs. Le bureau d’étude contractualisé par le PTF pilote est responsable des finances envers le PTF pilote.

Description analytique de modèle 3

Types d’appui et cibles Ce modèle contient deux lignes d’appui, l’une portant sur les projets d’activités des OSC et l’autre portant sur des appuis institutionnels à plus long terme.

La ligne d’appui aux activités est ouverte aux OSC de tous les niveaux, et deux sous-guichets sont ouverts pour permettre d’adapter les critères d’accès au niveau de compétence des différentes OSC. Le sous-guichet ciblé aux OSC des niveaux de base est géré au niveau des régions à travers des sous-comités d’évaluation et des sous-conseils de sélection. L’appui institutionnel et le renforcement de capacités liés à la mise en œuvre de l’activité peuvent être financés en même temps, selon les besoins spécifiés dans la demande. Les soumissionnaires sont encouragés à identifier leur besoin de renforcement de capacité (RC) lié à l’activité, de proposer un plan de renforcement de capacité éventuellement avec les prestataires souhaités pour assurer le RC (ces derniers peuvent être des ONG nationales ou internationales, des formateurs ou consultants individuels, des centres de formation, etc.).

La ligne d’appui à la mise en œuvre des programmes pluri annuels d’action des OSC est ciblée aux OSC de nivaux 2, 3 et 4 et qui font preuve d’une certaine solidité de développement organisationnel (structuration démocratique, existence d’une politique organisationnelle adoptée par les membres et issue d’un plan d’action budgétisé, ayant des rapports techniques et financiers annuels approuvés, etc.). Les programmes pluri annuels doivent rentrer dans les axes de renforcement du Fonds, mais le financement est accordé à l’ensemble du programme de l’organisation comme une sorte d’appui budgétaire à l’organisation. Les demandes d’éligibilité sont plus exigeantes pour cette ligne que pour la ligne d’appui aux activités. Il est proposé que cette ligne ne soit pas engagée dès le démarrage du Fonds, mais seulement après un ou deux ans d’exécution, quand les organes de décision, sélection et gestion du Fonds ont acquis une certaine expérience et les OSC ont démontré leur crédibilité organisationnelle et institutionnelle.

Montage institutionnel Un Conseil d’Orientation est mis en place pour orienter les grandes lignes stratégiques du Fonds. Ce Conseil est composé de personnes issues de la société civile, du secteur privé, de l’administration de l’Etat et des donateurs et il est présidé par une personne de la société civile.

Un Conseil d’Administration est aussi mis en place, qui a la responsabilité de superviser et piloter la gestion administrative du Fonds par le Secrétariat, et qui valide en même temps la sélection des dossiers à subventionner. Le Conseil d’Administration est composé de personnes issues de la société civile, du secteur privé, de l’administration de l’Etat et des donateurs et il est présidé par une personne du secteur privé.

Une Commission Technique d’Evaluation s’occupe de l’évaluation des dossiers et soumet sa recommandation de sélection au Conseil d’Administration, qui prend la décision finale de la sélection. Cette Commission est composée de personnes de la société civile et d’experts techniques, ces derniers constituant la majorité de la Commission, et les PTF ont un observateur dans la Commission. Des sous-commissions techniques d’évaluation sont mises en place au niveau des régions pour faire l’évaluation des propositions venant des OSC de niveaux 1 et 2 envers le sous-guichet 1A. La composition de ces sous-commissions est parallèle à celle de la commission nationale.

Un secrétariat assure la gestion au quotidien du Fonds, notamment l’appel à propositions, la réception, l’appui-conseil à l’élaboration des dossiers, l’ouverture du dossier de subvention, suivi de la réalisation technique et financière et appui-conseil à la mise en œuvre. Des antennes déconcentrées sont mises en place dans toutes les régions du pays (y compris une antenne pour Bamako). Le secrétariat et ses antennes servent aussi de secrétariat pour l’ensemble d’organes de décision et d’évaluation mis en place autour du Fonds. Le personnel du secrétariat et des antennes est engagé comme équipe entière par appel d’offres ouvert aux bureaux d’études internationales et nationales.

Avantages

Les soumissionnaires ont une influence très forte sur l’identification des besoins en appui institutionnel et de RC, ce qui permettra l’identification d’actions de RC ‘sur mesure’ et leur réalisation en corrélation avec les plans d’action de l’OSC.

Les deux lignes d’appui permettent de couvrir un rayon plus grand de besoins identifiés pour les OSC. La ligne d’appui aux programmes d’action permettra à un nombre d’OSC d’assurer le financement de leur programme pour une période plus longue et donc d’éviter à devoir chercher continuellement le financement.

Pour les deux lignes d’appui, les OSC peuvent formuler leurs besoins en renforcement de capacité et proposer des actions d’appui sur mesure pour répondre à ces besoins. Cette approche aura des chances de résultat relativement fortes.

Les organes mis en place ont des mandats et responsabilités bien ciblés, ce qui leurs permettra de se concentrer sur leur mandat et d’atteindre un niveau de performance qualifié.

Inconvénients

Les actions appuyées risquent d’atteindre une complexité relativement haute à cause de la possibilité d’inclure des appuis institutionnels et de renforcement de capacités.

Le nombre d’organes mis en place risque d’alourdir le fonctionnement et l’efficacité de l’action.

4.7 Mécanismes de coordination des appuis des PTF et du Gouvernement Il ressort clairement des analyses de cette étude, qu’un Fonds pourra difficilement toucher avec son appui tous les types de besoins identifiés pour tous les niveaux d’OSC, même dans les domaines d’appui définis par la Commission Mixte. Aussi, les appuis individuels du Fonds sont limités dans le temps, ce qui appelle à des besoins certains des OSC pour un appui supplémentaire d’accompagnement rapproché à plus long terme. Ce type d’appui supplémentaire pourra être accordé par d’autres mécanismes. L’appui accordé par les ONG internationales aux OSC au Mali semble être indiqué à cet effet, et on pourra imaginer des mécanismes plus élaborés qui combinent les appuis du Fonds avec des appuis d’accompagnement des OSC par les ONG spécialisés dans l’accompagnement et le renforcement de capacités dans les domaines du dialogue politique.

La reconnaissance des autres appuis accordés par d’autres instruments et acteurs devient importante, et les collaborations et coordinations avec ces autres appuis devient clé pour réussir une atteinte satisfaisante des cibles et de leurs besoins. Les rencontres et cadres de concertation entre les OSC, le Gouvernement du Mali et les PTF sont des occasions importantes pour échanger sur les différentes initiatives d’appui existantes ou en préparation, d’évoquer les besoins et d’assurer une large diffusion d’information sur toute la gamme d’actions et d’appuis en place.

Les PTF, qui ne pourront pas s’inscrire directement au Fonds, pourront être encouragés à mettre en place des appuis complémentaires à ceux du Fonds en fonction des limites établis pour ce dernier. C’est ainsi que le Groupe Thématique Société Civile et Processus Démocratiques (GT/SC-PD) des PTF pourra servir comme cadre de concertation et de coordination des différents appuis selon le besoin de la société civile.

5. DEFINITION DU PROGRAMME DE FONDS COMMUNS 6. MESURES D’ACCOMPAGNEMENT / RECOMMANDATIONS/CONCLUSION ANNEXE 1 : TERMES DE REFERENCE DES MANDATS DE LA COMMISSION MIXTE I. Contexte De 1984 à 1991, les objectifs majeurs des principaux collectifs d’OSC, surtout des ONG, étaient de favoriser la communication entre leurs membres, de disposer en leur nom d’espaces de représentation, et de renforcer les capacités institutionnelles/organisationnelles et opérationnelles de ceux ci

C’est ainsi que les collectifs d’ONG, ont en général contribué au renforcement de capacités de leurs ONG membres en gestion de projets et programmes de développement. Par ricochet, ces ONG ont participé à la création et à la consolidation des organisations communautaires de base. A cette époque, les appuis ont essentiellement porté sur les équipements logistiques et les formations orientées vers la gestion de projets et programmes de développement.

Au début des années 2000, les OSC cherchèrent à créer, avec l’appui de certains bailleurs de fonds, des plates formes d’organisations de la société civile, sensées regrouper toutes les sensibilités de la société civile. Ces tentatives se concrétisèrent avec la création de la Plate forme Nationale de la Société Civile (PNSC), du Conseil National de la Société Civile (CNSC), du Comité National de Pilotage des Acteurs Non Etatiques pour les Accords de Cotonou (CNPANE), la Coordination Nationale des Organisations Paysannes (CNOP), la Fédération des Collectifs d’ONG du Mali (FECONG), etc.

Tout comme les regroupements d’OSC, ces plates formes d’OSC ont entre autres objectifs majeurs, le renforcement de capacités de leurs membres, en assurant leur représentativité dans les espaces de dialogues politiques avec l’Etat, les PTF, les Collectivités Territoriales.

C’est dans ce schéma d’évolution et de structuration des organisations de la Société Civile qu’interviennent, dès l’avènement des OSC au Mali, des initiatives de renforcement de capacités de celles-ci, tantôt sous forme d’activités pures de renforcement, tantôt sous forme de composantes de projets et de programmes de développement, ou sous forme de processus d’apprentissage dans l’action. Dans ce cadre, on peut citer entre autres initiatives en cours ou achevées ou en préparation :

• Programme de renforcement des capacités de la société civile, Solidarité Canada Sahel ; • Programme de renforcement de la culture démocratique des OSC au Mali (PRC/USAID) ; • Programme de renforcement de capacités du (CCA/ONG/ICCO). • Fonds pour l’expertise participative (FEP/Fondation de France) • Programme d’appui aux ONG et associations (PAOS/DED) • Programme SNV pour les OSC ; • Programme de renforcement de capacités de la CAFO ; • Programme de renforcement de capacités de la société civile du Centre Djoliba ; • Programme de renforcement de capacités des organisations féminines du Mali (RCOFEM) ; • Programme de Dynamisation de la Participation de la Société Civile Malienne à l’Elaboration, la Mise en Œuvre et au Suivi-Evaluation du CSCRP 2007-2011 (CNSC) • Plan de développement institutionnel et organisationnel du SECO/ONG ; • Programme d’appui à la SC (PASC/UE) ; • Programme de renforcement de capacités en matière de politique économique en Afrique de l’ouest (EPEP) ; • Programme de renforcement de capacités du Forum de la SC (Fonds Commun). • Programme de suivi budgétaire (CNSC) ; • Programme de gouvernance démocratique (Coopération suédoise) ; • Processus des consultations nationales de la société civile sur l’efficacité de l’aide. • Appui : Renforcement des Initiatives des Acteurs non Etatiques (ARIANE).

C’est précisément les deux dernières initiatives qui ont aiguisé le besoin fort des OSC, au sens d’une prise de conscience mature, à construire la cohésion en leur sein, toutes choses censées contribuer à améliorer leur participation en tant qu’acteurs multiples et divers, mais unis dans l’action aux cotés de l’Etat et des donateurs. La construction de cette dynamique indépendante a amené les OSC à conduire divers processus de concertations à l’interne comme à l’externe dans le but de renforcer leurs capacités de dialogue politique avec les autres acteurs du développement.

Ainsi, le processus de vision partagée des OSC (ARIANE), qui a été conduit par les plates formes d’OSC (CNSC, CNPANE, la CNOP, FECONG) et les propositions des OSC aux PTF d’espaces de dialogue politique OSC/PTF (consultations nationales des OSC) ont amené les OSC maliennes à se mettre d’accord sur les mêmes rôles, les enjeux de développement et les mêmes valeurs selon les niveaux 1, 2, 3 et 4 des OSC au Mali.

In fine, les OSC ont compris qu’elles sont et demeurent les mieux placées pour apprécier leurs besoins de renforcement de capacités. Toutes choses qui ont démontré la volonté « d’autodétermination » des OSC quant à leur participation aux actions de développement en général et la mise en œuvre des initiatives de renforcement de leurs capacités en particulier.

En termes de résultat, ces initiatives entre autres ont amené les OSC maliennes à mettre en place un espace de concertation appelé forum des organisations de la société civile, validé le 18 septembre 2008. C’est dans la droite ligne de ce processus d’harmonisation des projets et programmes de leur renforcement que les OSC maliennes ont proposé aux PTF un programme national qui serait alimenté par un fonds commun.

Ce programme sera ouvert à tous les domaines et politiques de développement. Compte tenu que les OSC maliennes ont une forte capacité dans la livraison de service et de formation, le programme appuiera au niveau national et local les « axes de renforcement » suivants au niveau des OSC :

  capacités de dialogue politique ;
  capacités d’analyse de politiques de développement ;
  capacités d’études, de plaidoyer et de contrôle citoyen ;

Le renforcement des capacités institutionnelles sera une partie intégrante de chacun des axes évoqués.

Pour l’élaboration de ce programme, les OSC, les PTF et l’Etat ont mis en place une commission mixte dont les mandats sont :

• élaborer et adopter les termes de référence de la Commission mixte tripartite ; • procéder à un état des lieux sur les initiatives de renforcement des capacités de la société civile précédentes ou en cours afin de tirer les leçons ; • analyser la gestion des mécanismes de fonds commun d’appui aux OSC déjà en cours dans certains pays africains notamment Ghana, Burkina Faso, Tanzanie et Ouganda afin d’élaborer sur la base de ces expériences et celles du Mali un scénario applicable ; • analyser les forces et faiblesses des OSC dans les domaines et axes de renforcement • définir les domaines et axes de renforcement et leurs contenus ; • définir les modalités de gestion (mécanisme institutionnel, contenu des différents organes de gestion du fonds commun en terme de composition et de responsabilité), et les critères d’accès au Fonds commun ; • proposer un mécanisme de coordination des appuis des PTF et Gouvernement au renforcement des capacités des OSC ; • organiser la restitution et validation des résultats des travaux de la commission mixte.

La Commission Mixte a décidé d’avoir recours à une équipe de consultants (es) pour l’appuyer dans la réalisation de son mandat.

II. Objectifs et résultats attendus de l’étude

2.1 Objectif global :

Amener une équipe pluridisciplinaire de consultants (es) à proposer à la Commission Mixte un document de programme de renforcement de capacités des OSC type fonds commun.

2.2 Objectifs spécifiques :

2.2.1 Faire un état des lieux et analyser les forces et faiblesses des OSC dans les axes de renforcement du programme

2.2.2 Analyser les mécanismes et expériences de gestion de fonds communs existants et proposer au plus trois scénarios de modèles/mécanismes de gestion du futur fonds commun

2.2.3 Proposer un mécanisme de coordination des appuis de façon à assurer la complémentarité entre les différentes formes (directe et indirecte) d’appuis au fonds commun

2.3 Résultats attendus

R.2.2.1 • Un état des lieux des appuis passés et présents aux OSC du Mali dans les axes de renforcement est établi ; • Les forces et faiblesses des OSC maliennes dans les axes de renforcement sont connues ; R.2.2.2 • Les modèles/mécanismes et expériences de gestion de fonds communs déjà existants au Mali, au Ghana, au Burkina Faso, en Tanzanie et en Ouganda sont analysés ; • Trois scénarios de modèles de gestion de fonds commun sont proposés à la commission mixte avec analyse succincte des avantages et inconvénients de chacun ; • Après discussions, un scénario de modèle de gestion est retenu par la commission mixte et approfondi et détaillé dans le rapport final de l’étude ; • Des options de critères d’accès au fonds commun sont proposées.

R.2.2.3 • Un mécanisme de coordination des appuis des PTF et du Gouvernement au renforcement des capacités des OSC est proposé ; • Un mécanisme de complémentarité entre les formes d’appuis (directe et indirecte) au fonds commun est proposé.

III. Méthodologie

3.1 Rôle et responsabilités : La Commission mixte est commanditaire de l’étude. Le travail de la commission sera souple et aura recours au besoin à des sous-groupes de la commission. Toutefois, la démarche respectera toujours la dimension tripartite.

Relèvent de la commission mixte : • la responsabilité globale de l’étude • l’élaboration des TDR de l’étude ; • la sélection des consultants ; • l’approbation de tous les documents produits • la mise à la disposition des consultants de la documentation disponible ; • la mise à la disposition des consultants des ressources matérielles et financières ; • la mise à la disposition des consultants d’une lettre de mission pour faciliter les contacts ; • l’analyse des rapports préliminaires et recommandations ; • l’analyse des rapports finaux et commentaires • les visites d’échanges et d’études des expériences de fonds communs existants dans la sous région.

Sous la responsabilité de la Commission Mixte, relèvent des consultants :

• la conduite proprement dite de l’étude ; • la gestion courante des activités ; • la présentation des rapports d’étape et final à la commission mixte ; • l’intégration des observations, recommandations et commentaires de la Commission Mixte sur les différents documents produits.

IV. Durée de l’étude Rubriques Nombre de jour Préparation du plan de travail 4 Revue de la littérature 12 Cueillette de données 10 Déplacements/mission 10 Rédaction du rapport provisoire 10 Rencontres communes 14 Rédaction du rapport final 5 Durée totale de l’étude 65 jours

V. Processus de l’étude 5.1 Plan de travail Les consultants prépareront un plan de travail décrivant les activités à entreprendre et leur orientation. Une fois approuvé par la Commission mixte, le plan de travail deviendra le document de base sur lequel se fondera l’accord intervenu entre les parties quant à la conduite de l’étude. Les consultants pourront éventuellement proposer une méthodologie alternative. Le plan de travail traitera, sans s’y restreindre, des points suivants : o Vue d’ensemble de l’étude o Attentes au regard de l’étude o Rôles et responsabilités o Méthodologie de l’étude o Cueillette et analyse de l’information o Plan de rédaction du rapport o Rapports o Échéancier 5.2 Revue de la littérature Les consultants entreprendront une revue de la littérature disponible (y compris les études académiques pertinentes) sur les appuis passés et présents à la société civile, les forces et faiblesses des organisation de la société civile malienne et des mécanismes de gestion de fonds communs existants. Cette revue permettra de faire un référentiel pour le nouveau programme et de bâtir sur les conclusions des études et analyses déjà réalisées sur le sujet afin d’éviter le doublement de travail et d’exposer et d’incorporer les leçons apprises qui sont déjà documentées. Les consultants prépareront une bibliographie annotée et la soumettront à la commission mixte avec des copies (papier ou électronique) des sources consultées. 5.3 Mission L’étude comportera une mission dans les régions et les villes où la société civile est active dans les axes de renforcement étudiés afin de recueillir des données et d’y faciliter la participation des groupes intéressés. Cette mission sera d’une durée de 10 jours. Les consultants rencontreront la commission mixte avant et après cette mission. 5.4 Rapport Les consultants prépareront un rapport décrivant les principales étapes, la méthodologie ainsi que les définitions utilisées dans le cadre de l’étude et exposant les résultats, leurs propres constatations et recommandations ainsi que les leçons tirées. L’étude doit répondre aux attentes formulées dans les résultats attendus. 5.5 Partage des résultats Les consultants assisteront à des différentes rencontres de partage des résultats préliminaires de l’étude avant de passer à la rédaction du rapport final. 6. Documents à produire Les consultants prépareront : 1) un plan de travail provisoire ; 2) un plan de travail final ; 3) un rapport provisoire d’étude ; 4) un rapport final avec bibliographie annotée. Ces documents seront : o Préparés en français ; o Présentés au secrétariat de la commission mixte sur support électronique par courriel en Word de Microsoft ; et, o Fournis sur support papier en 3 exemplaires.

6.1 Version provisoire du plan de travail Une version provisoire du plan de travail sera présentée au plus tard deux semaines après la signature du contrat. 6.2 Version finale du plan de travail La version finale du plan de travail sera présentée au plus tard une semaine après que la commission mixte se sera prononcée sur la version provisoire. 6.3 Version provisoire du rapport de l’étude Les consultants soumettront à la commission mixte, à la date convenue, une version provisoire du rapport de l’étude. La version provisoire fera d’abord l’objet d’une validation par chaque acteur séparément (Société civile, Gouvernement et PTF) avant une validation tripartite lors d’un atelier d’une journée organisé par la commission mixte avec les trois parties (PTF, Société civile, PTF) et animé par les consultants. Un document Power Point devra être produit par les consultants en prévision de cet atelier. 6.4 Version finale du rapport de l’étude La version finale du rapport accompagnée d’un sommaire sera présentée au plus tard deux semaines après que la commission mixte se sera prononcée sur la version provisoire.

VI. Titres et qualités des consultants L’étude sera entreprise par une équipe de deux consultants, appuyés par les membres de la commission mixte. Les consultants doivent : o Posséder une longue expérience de la conduite d’études, un sur le montage des projets et programme d’appui à la société civile et l’autre connaître à fond les mécanismes utilisés par les PTF pour appuyer la société civile ; o Un des deux consultants devra démontrer sa maîtrise des méthodologies de recherches ; o Démontrer des antécédents prouvant leur professionnalisme ; o Parler couramment le français et les langues locales pertinentes pour au moins un des deux consultants ; o Avoir des compétences générales en analyse de besoins et de renforcement de capacités, notamment les besoins de renforcement des OSC pour leur participation responsable dans les dialogues politiques avec l’Etat et les partenaires techniques et financiers ; o Avoir des capacités confirmées en évaluation de programmes de développement, notamment les programmes de renforcement de capacités ; o Avoir une expertise en genre ; o Avoir une expérience nationale et une bonne connaissance des organisations de la société civile Malienne pour l’un et pour l’autre, une expérience internationale dans les appuis aux OSC ; o Avoir des capacités d’analyse et de production des rapports synthétiques ; o Avoir des expériences d’au moins de 5 ans dans le monde des OSC, particulièrement dans le domaine de la gestion des projets et programmes de renforcement de capacités d’OSC ; o Avoir des expériences confirmées en renforcement institutionnelle, ayant conduit à des programmes similaires.

VII. Fonctionnement de l’équipe de consultants Un des deux consultants recrutés agira comme chef d’équipe et se verra confier la responsabilité d’assurer la qualité méthodologique de l’étude, le respect des échéances et l’uniformité du rapport final. Les consultants travailleront de façon complémentaire sur les deux volets principaux de l’étude, soit le contenu du programme et le mécanisme de gestion, en responsabilisant un consultant pour chaque volet. Le niveau d’effort total se verra ainsi réparti entre chaque consultant en tenant compte de ces responsabilités. VIII. Prévisions de dépenses Les modalités concernant les paiements et leurs échéances seront fixées au moment de la négociation de chacun des contrats.

ANNEXE 2 : VERSION FINALE DE LA METHODOLOGIE APPROUVEE PAR LA COMMISSION MIXTE POUR L’ETUDE SUR LE PROGRAMME DE RENFORCEMENT DES CAPACITES DE LA SOCIETE CIVILE DU MALI, TYPE FONDS COMMUN

Introduction

Au Mali, les OSC ont bénéficié de plusieurs initiatives de renforcement de capacités. Cependant, la faible harmonisation et l’insuffisante coordination de ces initiatives en ont certainement limité les impacts. Tirant des leçons de ces expériences, les OSC maliennes ont alors proposé aux PTF et au Gouvernement la mise en place d’un Programme national de renforcement de capacités dont les ressources seront constituées sur la base d’un fonds commun. Une telle démarche a rencontré l’avis favorable d’un certain nombre de pays notamment les Pays Bas, la Suisse, le Danemark et le Canada qui se sont engagés à contribuer financièrement à ce fonds. D’autres PTF dont l’Union Européenne souhaitent se positionner comme partie prenante directe à ce programme ou y participer à travers des stratégies de complémentarités permettant de mieux rationaliser les différentes interventions.

Ledit programme sera ouvert à tous les domaines et politiques de développement et appuiera le renforcement des i) capacités de dialogue politique ; ii) capacités d’analyse de politiques de développement ; capacités d’études, de plaidoyer et de contrôle citoyen.

Ainsi, une Commission mixte composée de représentants des OSC, des PTF et de l’Etat a été mise en place pour piloter le processus de préparation de ce Programme.

En appui au travail de cette Commission, une équipe de trois (3) Consultants a été recrutée afin de proposer un document de programme de renforcement des capacités des OSC de type fonds commun.

Le présent document décrit le processus et la démarche de réalisation de cette mission.

I. Rappel des objectifs de la mission

L’objectif général de la mission est de proposer à la Commission Mixte un document de programme de renforcement de capacités des OSC type fonds commun. Les objectifs spécifiques sont de :

1. Faire un état des lieux et analyser les forces et faiblesses des OSC dans les axes de renforcement du programme.

2. Analyser les mécanismes et expériences de gestion de fonds communs existants et proposer au plus trois scénarios de modèles/mécanismes de gestion du futur fonds commun.

3. Proposer un mécanisme de coordination des appuis de façon à assurer la complémentarité entre les différentes formes (directe et indirecte) d’appuis au fonds commun.

Les trois résultats attendus, portant sur les trois objectifs spécifiques, contribueront à mettre en place un modèle de gestion pour le programme de renforcement de capacités des OSC type fonds commun au Mali.

II. Méthodologie pour la production des résultats demandés

En appui à la Commission Mixte, les Consultants collaborent pour produire les résultats attendus de l’étude. Les techniques et outils de collecte et d’analyse de données seront élaborés par les Consultants et proposés à cet effet à la Commission Mixte.

Au regard des différents résultats attendus, la démarche méthodologique sera dirigée par une grille de questions clés permettant de collecter et d’analyser les données requises. Les questions clés et l’approche de l’analyse sont présentées ci-dessous pour chacun des résultats attendus.

2.1 Résultat 2.2.1 (ref. TdR) • Un état des lieux des appuis passés et présents aux OSC du Mali dans les axes de renforcement est établi ; • Les forces et faiblesses des OSC maliennes dans les axes de renforcement sont connues ;

Les données collectées à travers l’étude documentaire, les entretiens avec les parties prenantes et les ateliers régionaux devront permettre de décrire les expériences de renforcement des capacités dans les axes de renforcement dont ont bénéficié les OSC au Mali. En fait, elles devraient permettre de dégager les enseignements et leçons tirés de ces expériences.

De même, il s’agit ici de faire ressortir les forces et faiblesses des OSC maliennes en lien avec les axes de renforcement retenus notamment le dialogue politique, l’analyse de politiques de développement, la réalisation d’études, de plaidoyer et de contrôle citoyen. Les besoins en renforcement de capacités des OSC dans ces axes seront également définis.

Ainsi, les actions et OSC spécifiques à étudier seront précisées en démarrage de l’étude. La sélection sera faite en prenant un échantillon basé sur a) les Programmes d’appui aux OSC listés en annexes ci-joint, b) les organisations membres du FORUM des OSC, c) d’éventuelles autres OSC ou programmes identifiés par les interlocuteurs de l’étude.

Pour chaque organisation étudiée, les actions menées dans les domaines des axes de renforcement seront identifiées, et l’analyse sera focalisée spécifiquement sur ces actions.

Une introduction sera faite sur le contexte national des grandes actions récentes dans le domaine du dialogue politique au Mali, les thèmes débattu, les participants (organisations, institutions), les formes du dialogue (comités, groupes de travail, émissions débat radiotélévisées, forums, niveau national/régional/communal, etc.).

Les questions clés à poser dans l’analyse de l’information sont les suivantes :

Concernant les appuis passés et présents dans les domaines des axes de renforcement :

• Domaines ou thématiques de l’appui : Lister et analyser les domaines et thématiques. Quelles étaient les caractéristiques du contexte en termes d’enjeux et de défis ? • Partenaires techniques et financiers : Qui sont les PTF venant en appui à ces domaines et thèmes ? • Objectifs institutionnels de l’appui : quelles orientations en matière de renforcement des capacités, quelles justifications de l’appui, quelle était la nature du financement ? • Dispositif organisationnel d’intervention : qui sont les parties prenantes (groupes cibles) et quelles sont leurs responsabilités respectives ? Quelles sont les pratiques d’intervention en termes de mobilisation sociale, etc. ? • Résultats atteints : quels sont les principaux acquis et les principales difficultés rencontrées dans la mise en œuvre de l’appui ? • Capitalisation : Quels enseignements et leçons tirés de l’expérience ?

Concernant les forces et faiblesses des OSC dans les domaines des axes de renforcement selon les niveaux et la typologie des OSC éligibles au fonds commun :

• Organisation et structuration des OSC actives dans les domaines étudiés : Situation des instances et organes de gouvernance ? composantes (typologie des OSC) et échelles de structuration ? Base de représentation sociale ? • Fonctionnement et opérationnalité des OSC : quelles pratiques en matière de planification, programmation et administration financière (plans et rapports annuels, audits…) ; quelles ressources humaines et compétences techniques sont disponibles ? • Professionnalisation des interventions : Vision et Mission ; Programme Stratégique ; développement de leadership institutionnel ; Adéquation entre domaines d’intervention et profil technique ? • Relations et réseaux des OSC : Liens avec les autres acteurs de développement (Etat, secteur privé et société civile, partenaires techniques et financiers) ; Système de coordination des actions et initiatives des OSC ? • Financement des OSC : Quelles ressources sont mobilisées et ce quelles sources de financement ? • Contributions des OSC à la formulation, la mise en œuvre et le suivi-évaluation des programmes et plans nationaux de développement : Quelle participation aux débats publics et à quel niveau (national, régional, communal) ; Quelles capacités de négociation ; Système de représentation des OSC ? • Besoins et priorités des OSC : au plan institutionnel, au plan opérationnel, au plan des relations avec les autres acteurs ?

L’analyse sera menée à travers : • des études documentaires ; • des entretiens individuels et en focus group (nombre limité) • des ateliers de réflexion qui seront tenus dans toutes les régions du pays.

Une caractéristique globale sera faite de l’ensemble des actions et OCS sélectionnées, tandis qu’un nombre limité d’actions et d’OSC sera étudié en plus de profondeur.

2.2 Résultat 2.2.2 • Les modèles/mécanismes et expériences de gestion de fonds communs déjà existants au Mali, au Ghana, au Burkina Faso, en Tanzanie, en Ouganda et en Zambie sont analysés ; • Trois scénarios de modèles de gestion de fonds commun sont proposés à la commission mixte avec analyse succincte des avantages et inconvénients de chacun ; • Après discussions, un scénario de modèle de gestion est retenu par la commission mixte et approfondi et détaillé dans le rapport final de l’étude ; • Des options de critères d’accès au fonds commun sont proposées.

Nous proposons que l’analyse des mécanismes et expériences de gestion de fonds communs déjà en cours dans les pays africains sélectionnés se concentre sur ; Les critères d’accès au fonds commun sensibles au genre et types d’appuis fournis selon les différents types et niveaux des OSC éligibles ; a) Les procédures actuelles des potentiels contributeurs aux fonds commun et les conditions de mise en cohérence b) Les modèles de gestion de fonds commun (le montage institutionnel, quelle type d’organisation qui gère ; ONG, bureau d’étude, institution des Nations Unies etc.).

Des questions clés à poser : a) • Procédures d’application ? (formats, délais, nombre de séances par an, temps de traitement des dossiers…) • Critères d’éligibilité ? (caractéristiques de l’organisation ; taille, durée d’existence, enregistrements formels, mode de gestion, démembrement…) • Qualité exigée du dossier de demande ? • Thèmes / secteurs appuyés (ouvert / limité, rotation / permanence de thèmes…) • Types d’appui fourni ? (appui aux activités, au renforcement de capacités, au fonctionnement de la structure (‘core funding’) ; appui technique / formations, …) b) • Qui appuie les OSC à élaborer leurs demandes ? (Help Desk, assistance technique) • Qui contrôle les demandes avant soumission à sélection ? (contrôle d’éligibilité, de la qualité de la demande…) • Qui prend des décisions de sélection des OSC ? (un secrétariat, une Comité etc. ?) • Qui prend des décisions du financement des OSCs ? (un secrétariat, une Comité etc. ?) • Qui suit et évalue l’exécution des actions approuvées et quelles sont les exigences pour un appui continu ? • Quel est le suivi administrative et financier et les exigences administratives pour un appui continu ? • Comment assurer l’impartialité et la crédibilité de l‘équipe de gestion ? (délégation des compétences, procédures bien définies etc.) • Les rôles des PTF ? (représentativité des comités etc.) En démarrage de l’étude, les Programmes et Fonds spécifiques à étudier seront précisés et les informations sur les fonds seront collectées. L’analyse sera faite en fonction de la disponibilité d’information sur chacun des fonds étudiés. En plus, le contexte du dialogue politique dans chaque pays étudié sera présenté brièvement.

Une revue de la littérature disponible sera réalisée sur les appuis existants à la société civile type fonds communs dans les pays africains sélectionnés. Cette revue inclura les études académiques pertinentes et les informations sur des sites web des fonds déjà existants. Une analyse des modèles/mécanismes et expériences de gestion de fonds communs déjà existants sera accomplies basé sur ces sources différentes.

Pour l’élaboration des trois scénarios de modèles de gestion de fonds pour le Mali sera considéré les éléments suivants, qui feront parti des analyses faites auparavant par la présente étude : • Modèles de gestion de fonds des pays africains, Mali inclus • Thèmes et types d’appui accordés à travers un appui de fonds des pays africains, Mali inclus • Thèmes et types d’appuis des expériences au Mali autre qu’à travers un appui de fonds • Forces et faiblesses des OSC au Mali dans les dans les axes de renforcement (domaines de dialogue politique, etc.)

Un effort sera donné pour trouver un modèle qui serait acceptable et réalisable par les acteurs divers au Mali.

L’analyse des mécanismes et expériences de gestion de fonds communs en Afrique sera présentée dans le rapport provisoire. Dans le rapport final une bibliographie annotée sera soumise à la commission mixte avec des copies (papier ou électronique) des sources consultées.

2.3. Resultat 2.2.3 • Un mécanisme de coordination des appuis des PTF et du Gouvernement au renforcement des capacités des OSC est proposé ; • Un mécanisme de complémentarité entre les formes d’appuis (directe et indirecte) au fonds commun est proposé.

Pour faire une proposition d’un mécanisme de coordination des appuis de PTF et du Gouvernement au renforcement des capacités des OSC et un mécanisme de complémentarité entre les formes d’appui, l’analyse des fonds africains et maliens réalisée pour répondre au résultat 2.2.2 inclura aussi une analyse des mécanismes de coordination entre PTF et avec le gouvernement autour de ces fonds. Aussi l’analyse des expériences au Mali des appuis passés et présents aux OSC du Mali dans les axes de renforcement (pour résultat 2.2.1) inclura une analyse des mécanismes de coordination des appuis des PTF et du Gouvernement et une analyse de la complémentarité des formes d’appui.

Ces analyses permettront de présenter les différents aspects clés de la coordination des appuis de PTF et du Gouvernement et de proposer des mécanismes de coordination et de complémentarité.

Des questions clés à poser :

• Qui est responsable de la mise en œuvre de la coordination ? (Gouvernement, PTF, OSC, rotation) • Quelles sont des responsabilités liées à la coordination ? (collecte d’information, documentation des réunions… ?) • Quels sont les aspects coordonnés ? (noms des OSC appuyés, formes d’appui, somme totale d’appui…)

III. Produits et services délivrés et échéances (voir calendrier)

1. Synthèses des analyses réalisées relativement à : a. Résultat 2.2.1 b. Résultat 2.2.2 (premier tiré) c. Résultat 2.2.3 (observations initiales, seulement)

Echéance : Avant la première mission des consultants internationaux, et l’atelier de présentation auprès de la Commission Mixte, à tenir au 10 juin.

2. Facilitation de l’atelier d’analyse avec la Commission Mixte

Echéance : 10 juin.

3. Rapport provisoire, incluant : Chapitres 1 à 4 (voir plan indicatif de rédaction du rapport de l’étude, en annexe) Proposition de trois scénarios de modalités de gestion du Fonds, basé sur une analyse FFOM

Echéance : Mi août

4. Facilitation de l’atelier avec la Commission Mixte pour la sélection de modèle de gestion du Fonds

Echéance : Début septembre

5. Rapport provisoire

Chapitre 1 à 4 version révisée, Chapitre 5 et 6 Echéance : Fin septembre

6. Rapport final Echéance : Mi octobre

Conclusion Le calendrier et les stratégies de mise en œuvre de cette méthodologie tiennent compte des options faites en ce qui concerne la gestion du temps des Consultants et Consultantes commis pour réaliser l’étude. En outre, la mise en œuvre régulière de la méthodologie ainsi adoptée implique une bonne participation de toutes les parties prenantes. Ainsi, des initiatives méritent d’être prises en vue de permettre la participation de certains membres de la Commission Mixte aux différents ateliers planifiés.

La démarche d’inclusivité et d’itérativité dans le choix des acteurs à consulter ainsi que dans la collecte et l’analyse des données permettant de faire un état des lieux suffisamment élaboré et de proposer un programme cohérent et réaliste.

Plan indicatif de rédaction du rapport de l’étude Introduction Première Partie : Généralités • Contexte global de développement • Enjeux et défis • Plans et politiques Deuxième Partie : Cadre de l’étude • Contexte spécifique • Objectifs • Résultats attendus • Méthodologie • Calendrier de réalisation Troisième Partie : Conceptualisation et limites de l’étude • Définition des concepts clés • Limites Quatrième Partie : Résultats de l’étude • Etat des lieux • Situation institutionnelle des OSC • Forces et faiblesses des OSC dans les axes de renforcement retenus • Analyse des modèles et mécanismes de fonds communs • Scénarios de modèles de gestion de fonds communs • Critères d’accès aux fonds communs • Mécanismes de coordination des appuis des PTF et du Gouvernement Cinquième Partie : Définition du Programme de fonds communs • Contexte et justification du fonds • Finalité de l’appui • Objectifs spécifiques • Résultats attendus • Domaines d’appui • Groupes cibles • Activités • Stratégie de mise en œuvre
  Dispositif de gestion
  Charte des responsabilités
  Suivi-évaluation • Budget • Cadre logique Sixième Partie : Mesures d’accompagnement / Recommandations Conclusion

Liste des Programmes retenus pour servir d’études de cas à analyser • Programme de renforcement des capacités de la société civile, Solidarité Canada Sahel, • Programme de renforcement de la culture démocratique des OSC au Mali (PRC/USAID) • Fonds pour l’expertise participative (FEP/Fondation de France) • Programme d’appui aux ONG et Associations (PAOS/DED) • Programme SNV pour les OSC • Programme de renforcement des capacités des organisations féminines du Mali (RECOFEM) • Programme de dynamisation de la participation de la Société civile malienne à l’élaboration, la mise en œuvre et au suivi-évaluation du CSCRP 2007 -2011 • Programme d’appui à la société civile (PASC/UE) • Programme de renforcement de capacités en matière de politique économique en Afrique de l’ouest (EPEP) • Programme de gouvernance démocratique (Coopération suédoise) • Appui au Renforcement des Initiatives des Acteurs Non Etatiques (ARIANE)

ANNEXE 3 : CALENDRIER DE REALISATION DE L’ETUDE

Activités Dates Analyse documentaire : Analyse de la documentation sur les Fonds dans les pays africains autres que le Mali, préparation de la présentation auprès de la Commission Mixte Mai - Juin 09 Entretiens avec OSC et PTF Mai - Juin 09 Envoi premiers résultats de l’étude documentaire aux autres Consultantes Mai 09 Echange entre Consultants sur l’analyse documentaire Juin 09 Arrivée des Consultantes internationales au Mali 07 Juin 09 Préparation rencontre avec la Commission Mixte : Travail en équipe de consultants : Echange, coordination et approfondissement des analyses faites sur la base de la documentation (aspects Mali et Afrique, aspects Fonds et analyse forces et faiblesses des OSC dans les domaines d’appui). Préparation de la présentation auprès de la Commission mixte 08 - 09 Juin 09 Rencontre Commission mixte : Présentation des résultats de l’analyse documentaire à la Commission Mixte 10 Juin 09 Rencontres avec les PTF (membres de la Commission Mixte et intéressés par le Fonds) sur leurs expériences des Fonds d’appui et leurs demandes/critères administratifs et autres pour pouvoir appuyer un Fonds commun 11 – 12 Juin 09 Approfondissement des analyses des forces et faiblesses des OSC maliennes dans les domaines d’appui du Programme 11 – 16 Juin Tenue de l’atelier national départ du Mali au soir le 16.6). 11 – 12 Juin 09 Tenue des ateliers régionaux Juin – Juillet Août09 Elaboration et validation rapport de synthèse des ateliers régionaux Août 09 Elaboration rapport de synthèse sur l’état des lieux Août 09 Elaboration trois scénarios de modèles de gestion de fonds commun Août 09 Rédaction du rapport provisoire Août 09 Deuxième Mission au Mali de la Consultante internationale : élaboration des scénarios Septembre 09 Dépôt rapport provisoire 23 Septembre 09 Examen du rapport par les membres de la Commission Mixte 24 Septembre au 08 Novembre 09 Atelier de restitution 09 et 10 Novembre 09 Elaboration du Programme 11 au 25 Novembre 09 Dépôt du document de Programme 26 Novembre 2009 Analyse du Programme par les membres de la Commission Mixte 27 Nov. au 18 Décembre 09 Dépôt version finale du Programme 11 Janvier 2010

ANNEXE 4 : CRITERES D’ELIGIBILITE DES OSC MIS EN PLACE PAR LES DIFFERENTS FONDS ETUDIES

Ouganda : The organisation is a legal entity/organisation established in accordance with Ugandan law (registered at national and/or district level), and • demonstrates the ability to implement the project • has the ability to transfer knowledge at local level • has basic financial management and report writing skills • has a bank account operated with clear and transparent guidelines in line with acceptable financial management practice • must demonstrate potential for its work to reach a wider constituency.

Ghana G-RAP : The organisation must have : • A track record of active public policy engagement • Acquired competence with a relevant focus • At least two years of existence and able to show growth path with clear milestones • A 5-year development strategy, 3-year activity plan and budget, 2 previous annual statements of accounts, annual report from previous year, legal registration, a description of the organisation’s governance structure

Mali ARIANE : Des critères d’éligibilité sont identifiés pour les organisations autant que pour les actions et les types de coûts éligibles.

Pour les organisations, les conditions étaient pour l’AP 1 :

• être une personne morale, sans but lucratif ; • appartenir à la/l’une des catégorie(s) suivante(s) : organisations de base, organisations d’accompagnement au niveau intermédiaire et organisations faîtières, etc.

• être directement chargé de la préparation et de la gestion de l’action et ne pas se limiter à un rôle d’intermédiaire ; • avoir la nationalité malienne Le secteur privé en tant que tel est exclu du Programme. Les acteurs publics de la décentralisation (communes, régions, etc.) sont également exclus. En plus, un nombre d’autres critères d’exclusion portent sur la légitimité de l’organisation et de son comportement dans la gestion financière.

Pour l’appel aux initiatives ponctuelles des acteurs non étatiques (le dernier appel d’ARIANE), les conditions à satisfaire par les organisations étaient légèrement modifiées. Le deuxième critère mentionné dessus concernant l’appartenance de l’organisation, est remplacé par le critère : « avoir un siège ou une représentation connue dans la région d’où provient la demande et/ou l’action sera mise en œuvre ». En plus, pour cet appel les organisations qui ont bénéficié des subventions précédentes d’ARIANE (AP 1-2-3-4) ne sont pas éligibles.

Burkina Faso : Les bénéficiaires des financements doivent être choisis sans discrimination, en fonction de la pertinence de leurs projets par rapport aux objectifs du Fonds Commun Genre et du CCG, de leurs capacités à gérer les projets soumis et de la valeur ajoutée de ces projets

Les propositions sont évalué en fonction de :

• la pertinence de la requête par rapport aux axes prioritaires du FCG et au développement du genre au Burkina Faso, • la cohérence de la requête, • la stratégie de mise en œuvre, • le réalisme du budget, • l’expérience et l’expertise du requérant, • les capacités institutionnelles du requérant, etc.

Tanzanie We need to be sure that : • Your organization has clear management roles and responsibilities • Your organization can effectively manage the amount of funds requested • Your organization has clear methods of planning and organizing its activities • Your organisation’s activities are open to all, and committed to equal opportunies • Your organization is diverse and gender sensitive • Your organization can clearly show that it has experience in its area of work • Your organisation has linkages with other institutions with similar aims We need to be sure that : *Your organization is financially well-managed and in need of funding *Your organization’s bank account requires more than 1 signatory *You have a plan to sustain the outcomes and activities of the project once he Foundation funding ends * You have financial and administrative systems that assure good control and record-keeping of expenditure. ANNEXE 5 : CRITERES PROVISOIRES D’ELIGIBILITE DES OSC ET DE LEURS ACTIONS A L’APPUI DU FONDS COMMUN MALI

Les critères ici proposés tiennent globalement au principe fondamental de l’harmonisation et de la mise en cohérence des conditionnalités des différents PTF contributeurs aux Fonds. Ils découlent d’une analyse succincte des expériences antérieures d’appui aux OSC dont l’atteinte des objectifs a été fortement tributaire de la qualité des critères d’accès. En effet, de l’analyse de ces programmes, il ressort que les critères d’accès à ces financements n’ont pas toujours été appropriés pour diverses raisons : incapacité des OSC à les satisfaire (lourdeur), non adaptation des critères au niveau de développement des OSC (les OSC les plus fortes ont malencontreusement souvent été celles qui ont le mieux bénéficié), etc.

Il s’agit ici de critères qui facilitent l’accès des OSC de tous les niveaux aux Fonds et qui garantissent aussi l’efficacité et l’efficience dans la gestion du Programme. Aussi, l’option a été faite de différencier les critères selon les niveaux de développement des OSC pour tenir compte de leurs capacités respectives à satisfaire aux conditions d’accès aux fonds. Concernant les critères d’éligibilité des actions, une grille plus complète sera déterminée à l’occasion de chaque session conformément aux orientations spécifiques du Fonds.

Pour les OSC de premier niveau Eligibilité des acteurs
  Disposer d’organes et d’instances de gouvernance (Assemblée générale, Bureau Exécutif)
  Tenir régulièrement les réunions des organes et instances (bonne gouvernance interne)
  Avoir un système de communication entre les membres
  Avoir au moins deux années d’existence
  Etre répertoriée au niveau de la Commune, le village ou la fraction comme un acteur de développement à travers une adresse de contact
  Avoir un système fonctionnel de mobilisation de ressources internes (cotisations des membres entre autres)
  Avoir un membership d’au moins dix personnes et de préférence avec une bonne représentation des femmes et des jeunes
  Etre disposée à recevoir un appui conseil dans le cadre de la mise en œuvre de l’action proposée
  Etre porteuse d’une action à caractère innovant qui s’inscrit dans les domaines d’appui du fonds
  Avoir un compte avec double signature dans une institution bancaire ou de microfinance

Eligibilité des activités (envergure limitée)
  Plafond de financement de 5 à 10 millions (Association de Santé Communautaire, Comité de Gestion Scolaire, Association villageoise ou communale des usagers de l’eau ne sont pas concernés par cette disposition car ils doivent faire l’objet d’une discrimination positive au sein des OCB eu égard à leurs places et rôles dans le développement local)
  Durée de l’appui de 1 an

Pour les OSC de deuxième niveau Eligibilité des acteurs
  Disposer d’un récépissé d’agrément selon les lois et règlements qui régissent les différents statuts d’OSC
  Avoir l’accord cadre nouvellement adopté par l’Etat pour les ASACE (Association Signataire d’Accord Cadre avec l’Etat)
  Etre une organisation apolitique et à but non lucratif
  Avoir au moins trois années d’existence (présentation de rapports d’activités annuels) et fournir le PV de la dernière AG annuelle
  Etre physiquement présente dans la zone d’intervention ciblée dans l’action proposée (village, fraction, commune, cercle, région) à travers un siège ou une antenne
  Disposer d’au moins un compte bancaire
  Avoir un Manuel de procédures de gestion administrative et financière
  Avoir un personnel employé pour la gestion administrative et la mise en œuvre des activités sur le terrain
  Avoir une bonne base de représentation sociale (un membership d’au moins 10 personnes)
  Etre membre d’un Collectif d’OSC, d’une coordination, d’un Réseau ou d’un Groupe serait un atout

Eligibilité pour les actions d’envergure (programme, institutionnel)
  Avoir un Programme annuel d’activités qui prend en charge l’action proposée
  Fournir un projet ou une action conforme aux lignes directrices et suivant le canevas proposé,
  Faire partie d’une thématique locale ou régionale
  Avoir de l’expérience dans l’un des domaines du Programme
  Avoir des ressources propres
  Etre capable de mobiliser un apport personnel à la réalisation de l’action
  Durée de l’appui 1 à 3 ans

Pour les OSC de troisième niveau Eligibilité des acteurs
  Avoir une reconnaissance juridique (récépissé, accord cadre, conventions, accord d’établissement, reconnaissance d’utilité publique) ;
  Etre une organisation apolitique et à but non lucratif
  Avoir au moins trois années d’existence (présentation de rapports d’activités annuels) et fournir le PV de la dernière AG annuelle
  Avoir un siège bien équipé au niveau d’une région
  Disposer d’au moins un compte bancaire
  Avoir un Manuel de procédures de gestion administrative et financière
  Avoir un personnel employé pour la gestion administrative et la mise en œuvre des activités sur le terrain
  Avoir une bonne base de représentation sociale
  Tenir régulièrement les instances et organes (PV)

Eligibilité pour les actions d’envergure (programme, institutionnel)
  Etre impliqué dans le portage des thématiques au niveau régional ou national
  Etre doté d’un plan stratégique (moyen et long terme)
  Etre capable de contribuer à la mise en œuvre de l’action
  Durée de l’appui 1 à 3 ans

Pour les OSC de quatrième niveau Eligibilité des acteurs
  Etre reconnu par ses membres
  Etre reconnu par l’Etat et les PTF
  Avoir un bon système de gouvernance
  Etre apolitique et à but non lucratif
  Avoir un siège
  Avoir un compte bancaire
  Etre membre du Forum (est un atout)

Eligibilité pour les actions d’envergure (programme, institutionnel)
  Avoir un Plan stratégique ou un Programme pluriannuel de travail
  Etre capable d’animer une thématique de développement
  Avoir un personnel employé pour la gestion administrative, financière et la mise en œuvre des projets
  Durée de l’appui de 1 à 3 ans

ANNEXE 6 : PROPOSITION DE PROCEDURES A METTRE EN PLACE POUR LE TRAITEMENT DE DEMANDES DES OSC ENVERS LE FONDS COMMUN MALI

Les procédures de gestion du Fonds Commun seront fondamentalement déterminées par le modèle retenu par la Commission Mixte. Toutefois, il s’agit d’adopter des procédures qui facilitent l’accès des OSC de tous les niveaux aux Fonds tout en garantissant l’efficacité et l’efficience dans la gestion du Programme. Ces procédures doivent être adaptées par les PTF dans le cadre de l’harmonisation de leurs conditionnalités d’appui à la société civile. L’option a été faite de différencier les procédures selon les niveaux de développement des OSC pour tenir compte de leurs capacités à satisfaire aux conditions d’accès aux fonds.

Les principes de la décentralisation du fonds et de la déconcentration du dispositif de gestion constituent dans tous les cas des éléments de procédures majoritairement appréciés par les différentes composantes de la société civile.

Pour les OSC de premier niveau
  Elaborer un formulaire simplifié sous forme de guide de présentation de projet
  Apporter un appui conseil et un appui technique dans le montage des projets (mettre en place un dispositif d’accompagnement à cet effet)
  Ouverture d’un guichet au niveau régional pour le financement des projets retenus
  Présélection et sélection des dossiers au niveau régional par un comité régional de sélection
  Signature du contrat par le Comité régional de sélection
  Financement et suivi décentralisés des projets
  Transmission des rapports de sélection au Comité national de pilotage
  Transmission des rapports financiers à l’Agence de gestion administrative et financière
  Organisation par an de trois sessions de sélection des projets
  Durée des projets de 1 à an

Pour les OSC de deuxième niveau
  Elaboration d’un formulaire de propositions
  Lancement des appels à propositions à l’échelle nationale
  Définition de clés de répartition des ressources de l’appel à proposition entre les régions
  Transmission des propositions au Comité régional de sélection
  Présélection des dossiers au niveau régional
  Sélection des dossiers au niveau national
  Ouverture d’un guichet au niveau national pour les OSC de deuxième niveau
  Financement des projets par le niveau national
  Suivi conjoint des projets par les niveaux national et régional
  Transmission des rapports techniques au Comité national de pilotage
  Transmission des rapports financiers à l’Agence d’exécution administrative et financière
  Organisation de deux sessions de sélection des projets par an
  Durée des projets de 1 à 3 ans

Pour les OSC de troisième niveau
  Elaboration d’un formulaire de propositions
  Lancement des appels à propositions à l’échelle nationale
  Définition de clés de répartition des ressources de l’appel à proposition entre les régions
  Transmission des propositions au Comité national de sélection
  Présélection des dossiers au niveau national
  Sélection des dossiers au niveau national
  Ouverture d’un guichet au niveau national pour les OSC de troisième niveau
  Financement des projets par le niveau national
  Suivi des projets par le niveau national
  Transmission des rapports techniques au Comité national de pilotage
  Transmission des rapports financiers à l’Agence d’exécution administrative et financière
  Organisation de deux sessions de sélection des projets par an
  Durée des projets de 1 à 3 ans
  Non participation d’une OSC membre du Comité national de sélection à la présélection et la sélection d’un projet qu’elle a soumis

Pour les OSC de quatrième niveau
  Elaboration d’un formulaire de propositions
  Lancement des appels à propositions à l’échelle nationale
  Transmission des propositions au Comité national de sélection
  Présélection des dossiers au niveau national
  Sélection des dossiers au niveau national
  Ouverture d’un guichet au niveau national pour les OSC de quatrième niveau
  Financement des projets par le niveau national
  Suivi des projets par le niveau national
  Transmission des rapports techniques au Comité national de pilotage
  Transmission des rapports financiers à l’Agence d’exécution administrative et financière
  Organisation de deux sessions de sélection des projets par an
  Durée des projets de 1 à 3 ans
  Non participation d’une OSC membre du Comité national de sélection à la présélection et la sélection d’un projet qu’elle a soumis

ANNEXE 7 : SYNTHESE DES PROPOSITIONS DONNEES PAR LES ATELIERS REGIONAUX CONCERNANT LE DISPOSITIF INSTITUTIONNEL DE GESTION DU FONDS COMMUN, MALI

Des schémas très divers ont été proposés par les ateliers régionaux. En terme de synthèse on peut dégager le dispositif qui suit

Au niveau national

  Un Comité de pilotage ou Conseil d’administration du Fonds composé des représentants des PTF, des représentants de l’Etat et des représentants des OSC (majoritaires) qui a pour mandat d’orienter, d’adopter les programmes annuels et de valider les rapports annuels d’exécution. Ce Comité est responsable de la détermination des clés de répartition entre les régions. Il se réunit deux fois par an.
  Un Comité national de sélection qui est chargé d’organiser les appels à proposition et de mettre en œuvre le processus de présélection et de sélection des projets concernant les OSC de niveaux 2, 3 et 4.
  Une Agence d’exécution administrative et financière qui a pour mandat de constituer les dossiers financiers des projets retenus, de débloquer les financements selon la progression et l’avancement des activités, de recevoir les justificatifs et de tenir la comptabilité du Fonds
  Un PTF leader chargé d’assurer la coordination des contributions au Fonds et de la mise à disposition de l’Agence des ressources selon les résultats des différentes sessions de sélection de projets.

Au niveau régional

  Un Comité régional de sélection qui est chargé de diffuser les appels à proposition au niveau de la région, de recevoir les propositions et de les transmettre au Comité national de sélection concernant les OSC de niveau 3 et 4. Pour les OSC de niveau 1 et 2, il procède à la présélection des projets. Il transmet les projets des OSC de niveau 2 au Comité national pour la sélection et assume cette responsabilité pour les OSC de niveau 1.
  Un démembrement de l’Agence d’exécution administrative et financière pour faciliter la mise en place des financements et la remontée des justificatifs.

NB : Toutes les régions ont proposé une certaine responsabilisation du Secrétariat du Forum de la société civile tant au niveau régional que national. Mais cette proposition pose la problématique de la confusion qui pourrait se faire entre Forum et Fonds. En outre, il se pose un problème de capacité de ces Secrétariat d’assumer efficacement toutes les responsabilités qu’on veut leur faire jouer dans le cadre de la mise en œuvre de ce Programme.

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